一直以來，《食品商》研究了多種食品經(jīng)銷商公司的模型。這些模型基本上由分銷、代理到品牌商為成長緯度，以網(wǎng)絡(luò)、品牌力、產(chǎn)品組合等經(jīng)營要素為經(jīng)度。這些模型雖然在很多方面有用，但是，由于人為的將分銷、代理到品牌商作為成長的幾個(gè)階段，從而割裂了一般公司的成長連貫性。非常明顯的一個(gè)問題是，很多經(jīng)銷商長期在做分銷，或者長期在做代理，他們由創(chuàng)立到成長到成功一樣需要經(jīng)歷一些重要階段，并且在不同階段的關(guān)鍵經(jīng)營要素有所不同，而這些重要的階段是什么？各階段起到?jīng)Q定作用的經(jīng)營要素又是如何變化的？這正是本文力圖解決的問題。
經(jīng)銷商成長的五個(gè)階段
為了制定一個(gè)符合經(jīng)銷商公司的相關(guān)框架，我們多管齊下，既借用了文獻(xiàn)研究，又進(jìn)行了大量的公司調(diào)查。
由此總結(jié)出經(jīng)銷商的五個(gè)成長階段：創(chuàng)業(yè)、存活、成功、起飛、成熟，并用管理方式、組織結(jié)構(gòu)、正規(guī)制度的多少、主要戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司所有者參與經(jīng)營的程度一一加以描述。
我們對(duì)100位經(jīng)銷商進(jìn)行了調(diào)查，共收回82份調(diào)查數(shù)據(jù)。我們請他們盡量地確定他們公司所經(jīng)歷過的時(shí)期和階段，總結(jié)每個(gè)階段發(fā)生的主要變化，并描述那些引起變化的事件。
階段一：創(chuàng)業(yè)
在這個(gè)階段，公司的主要目標(biāo)是使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上得到認(rèn)可，為未來的成長奠定基礎(chǔ)。關(guān)鍵的問題有：
資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產(chǎn)品，提供良好的服務(wù)生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產(chǎn)品中發(fā)展為銷售額巨大的公司？
資金：公司是否有足夠的資金來滿足創(chuàng)業(yè)階段的大量現(xiàn)金需求？
老板能力：是否具有創(chuàng)業(yè)精神和充沛的精力？
這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單——管理者什么都做，并直接監(jiān)督下屬。制度和正式規(guī)劃幾乎不存在。公司的戰(zhàn)略就是維持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任務(wù)，為公司付出大量精力，是指令的主要下達(dá)者，并且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。
處于創(chuàng)業(yè)階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產(chǎn)品的代理，或是分銷，或是在批發(fā)市場開一個(gè)門店。很多這樣的經(jīng)銷商，由于未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產(chǎn)品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會(huì)在創(chuàng)業(yè)資金耗盡時(shí)關(guān)閉公司，如果幸運(yùn)的話，他們可以按照資產(chǎn)價(jià)值把公司轉(zhuǎn)讓。有時(shí)，管理者無法接受公司對(duì)他們在時(shí)間、財(cái)力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進(jìn)入了第二階段。
階段二：存活
公司能夠到達(dá)這個(gè)階段，已經(jīng)證明了自己是一個(gè)可正常運(yùn)作的公司實(shí)體。公司已經(jīng)有了足夠多的客戶，并能夠用產(chǎn)品或服務(wù)來滿足客戶從而留住客戶。因此，公司的關(guān)鍵問題就是從能否生存下來轉(zhuǎn)變?yōu)槭罩шP(guān)系。主要問題是：
現(xiàn)金流：短期內(nèi)，公司能否產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金達(dá)到收支平衡，并足以支付貨款，以及固定資產(chǎn)損耗后的維修或替換費(fèi)用？公司能否產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流來維持生存，并為發(fā)展壯大提供財(cái)力，從而能夠在市場環(huán)境中憑借公司自己的資源和服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)？
這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)仍然非常簡單。公司可能有一定數(shù)量的員工，由一個(gè)銷售經(jīng)理或者一個(gè)負(fù)責(zé)配送管理的人。但是他們都不獨(dú)立做重大決策，他們的工作就是執(zhí)行管理者的明確指令。銷售的產(chǎn)品可能增加了一兩個(gè)，網(wǎng)絡(luò)渠道也相應(yīng)拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。
制度的發(fā)展微乎其微，正式規(guī)劃，至多也就是現(xiàn)金預(yù)測。公司的主要目標(biāo)仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。
在存活階段，公司規(guī)模和利潤都可能獲得增長，從而進(jìn)入第三階段�；蛟S，會(huì)像許多公司那樣，在存活階段維持一段時(shí)間，依靠投入時(shí)間和資本獲取邊際報(bào)酬，最終在管理者放棄或退休時(shí)歇業(yè)。“夫妻”批零店就屬于這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經(jīng)濟(jì)生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。
階段三：成功
在這個(gè)階段管理者面臨的抉擇是，要么利用已取得的成就進(jìn)一步發(fā)展，要么保持公司的穩(wěn)定和贏利，為管理者從事其他活動(dòng)打下基礎(chǔ)。這樣，公司就面臨一個(gè)關(guān)鍵問題：是利用現(xiàn)有公司作為增長的平臺(tái)——進(jìn)入成功-成長階段，還是利用現(xiàn)有公司來支持管理者完全或部分脫離公司——進(jìn)入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”，可能是因?yàn)樗麄兪艿礁鞣矫鏃l件、精力的限制希望大致維持公司現(xiàn)狀。很多同時(shí)涉足多個(gè)行業(yè)的經(jīng)銷商就屬于這一類。
成功-脫離階段
在成功-脫離階段，公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了真正的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，有了足夠大的規(guī)模和產(chǎn)品市場份額來保證經(jīng)濟(jì)上的成功，贏利能力也達(dá)到或高于行業(yè)平均水平。如果環(huán)境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個(gè)階段。
在組織結(jié)構(gòu)方面，公司已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，因而在很多情況下需要由職能經(jīng)理來承擔(dān)管理者履行的某些職責(zé)。職能經(jīng)理應(yīng)該有一定的才能，但無須具備最好的才干，因?yàn)楣灸繕?biāo)限制了他們的上升潛力。這個(gè)階段公司現(xiàn)金充足，主要關(guān)注點(diǎn)是
現(xiàn)金流：防止在興盛期內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)金流失，使公司在不可避免的困難時(shí)期難以經(jīng)受住考驗(yàn)。
此外，公司擁有了一定的網(wǎng)絡(luò)資源和品牌力�；镜呢�(cái)務(wù)、市場營銷和服務(wù)體系已經(jīng)形成。對(duì)運(yùn)營預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃，支持了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。管理者督導(dǎo)公司執(zhí)行一個(gè)基本上維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。
隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因?yàn)楣芾碚咴谄渌矫娴幕顒?dòng)越來越多，某種程度上也是因?yàn)楣窘M織技能的提升。很多公司會(huì)長時(shí)間地停留在成功脫離階段。有些公司的產(chǎn)品和市場環(huán)境不允許其繼續(xù)成長，那些在有限區(qū)域內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)銷公司就是這樣。
如果公司無法適應(yīng)環(huán)境變化，那么它或者會(huì)關(guān)閉，或者會(huì)退回勉強(qiáng)維持生存的狀態(tài)。
