成功-成長階段
在成功-成長階段，管理者需要增強公司的實力，為公司發(fā)展而整合資源。管理者會拿現(xiàn)金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。
這一階段的重要任務包括：
組織技能：加強組織技能以滿足公司成長的需求。
產(chǎn)品組合：對產(chǎn)品組合應有合理的規(guī)劃和補充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產(chǎn)品。
網(wǎng)絡布局：擁有所屬區(qū)域內(nèi)30％－50％的重要渠道。
同時，確�；A(chǔ)業(yè)務的贏利以避免現(xiàn)金斷流，公司的制度建立也應該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運營規(guī)劃以預算形式進行，但是戰(zhàn)略規(guī)劃涉及范圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務的各個方面都更加積極地參與。
如果取得成功，處于成功-成長階段的公司就會進入公司發(fā)展的第四階段。其實，成功-成長階段通常是公司在致力于擴大公司規(guī)模之前對增長的首次嘗試。如果處于這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時發(fā)現(xiàn)原因，轉(zhuǎn)入成功脫離階段。否則，也可能在破產(chǎn)或廉價出售之前退回到存活階段。
階段四：起飛
這個階段，公司面臨的關(guān)鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個方面：
現(xiàn)金：公司是否有足夠的現(xiàn)金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者愿意容忍高債務成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進行不當投資，公司現(xiàn)金流是否會遭受打擊？
戰(zhàn)略規(guī)劃：向上買斷經(jīng)營還是向下自建終端，或者加強渠道價值鏈的管理。
組織技能：在公司快速成長、日益復雜時要提高組織效率，人員素質(zhì)是否能適應公司的發(fā)展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應付突發(fā)狀況的能力？
網(wǎng)絡布局：在現(xiàn)有網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，是否還有空白區(qū)域？哪些渠道是需要鞏固和延伸的？
產(chǎn)品組合：已有產(chǎn)品是否能滿足不同渠道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補優(yōu)勢的產(chǎn)品組合？其中帶來主要盈利的產(chǎn)品是否需要更替？
在公司的生命中，這個階段至關(guān)重要。如果管理者在財務和管理上都能應對成長中公司所面臨的各種挑戰(zhàn)，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應對挑戰(zhàn)并及時認識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因為他們試圖過快地增長而用完了現(xiàn)金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因為他們沒能有效提升組織技能，讓公司正常運作——成為“全知綜合征”的犧牲品。
如果公司不能飛黃騰達，也可以縮減開支，在一種平衡狀態(tài)下繼續(xù)做一家成功而健康運轉(zhuǎn)的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。
階段五：資源成熟
公司進入這個階段后，最關(guān)心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財務收益，其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢，其中包括快速反應和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴充管理隊伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。公司還應該使用諸如預算、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標管理和標準成本制度等工具使公司專業(yè)化——與此同時不扼殺創(chuàng)業(yè)精神。
處于第五階段的公司，擁有人力和財務資源來進行具體的運營和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司在管理上是分權(quán)的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經(jīng)驗。制度涉及范圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財務和運營上是相當分離的。
公司現(xiàn)在成功了，擁有規(guī)模、財務資源、管理人才、網(wǎng)絡、品牌力等方面的優(yōu)勢。如果公司能夠保持創(chuàng)業(yè)精神，就會成為市場上的強大力量。否則，公司可能會進入第六階段：僵化階段。
僵化階段的特點是公司缺乏創(chuàng)新性決策。在大公司中這種現(xiàn)象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財務資源維持經(jīng)營，直到環(huán)境發(fā)生重大變化。對于這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環(huán)境的變化。
九大關(guān)鍵經(jīng)營要素及需求的變化
九大關(guān)鍵經(jīng)營要素
有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發(fā)展而有所變化。我們在研究中發(fā)現(xiàn)了九個這樣的因素，其中七個與公司相關(guān)，兩個與管理者相關(guān)。
與公司相關(guān)的七個因素是：
1.財務資源，包括現(xiàn)金和借貸能力。
2.組織技能，涉及員工數(shù)量、后備力量和素質(zhì)，以及組織結(jié)構(gòu)的合理化設置。
3.制度資源，指信息和規(guī)劃控制系統(tǒng)的完善程度。
4.產(chǎn)品資源，產(chǎn)品的核心競爭力，以及組合的優(yōu)勢。
5.網(wǎng)絡布局，主要銷售渠道和區(qū)域內(nèi)渠道開發(fā)程度。
6.業(yè)務資源，包括客戶關(guān)系、廠商關(guān)系、分銷流程等。
7、品牌力，公司在業(yè)界和市場的地位。
與管理者相關(guān)的兩個因素是：
1.管理者的個人能力，以及把個人能力轉(zhuǎn)化為組織技能的能力。
2.管理者的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃能力。
隨著公司從一個階段發(fā)展到另一個階段，這些因素的重要性會發(fā)生變化。我們也許可以認為，這些因素在三個重要性層次上進行更替：第一，公司成功必須具備的關(guān)鍵因素，有至高的優(yōu)先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關(guān)注；第三，最高管理層較少直接關(guān)注，但容易管理的因素。如果我們根據(jù)在公司各個發(fā)展階段的重要性把前面列出的八個因素進行歸類，就會清楚地看到不斷變化的管理需求。
