需求的變化
在早期階段，管理者的個(gè)人能力賦予公司活力�？梢哉f，公司是建立在管理者的人際關(guān)系、銷售、創(chuàng)造等能力基礎(chǔ)上，這是最重要的因素。在這個(gè)時(shí)候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的個(gè)人能力和資源為公司贏得客戶。
隨著公司的成長(zhǎng)，其他員工也進(jìn)入公司開始做銷售、管理等工作，一開始他們是協(xié)助管理者工作，到了后來，隨著公司產(chǎn)品和渠道逐漸增加，他們會(huì)取代管理者的部分工作，這樣一來，組織技能變的越來越重要。同時(shí)，管理著必須少花時(shí)間做事，多花時(shí)間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創(chuàng)業(yè)者不能完善組織結(jié)構(gòu)和放權(quán)，對(duì)管理也沒有引起重視，這就解釋了為何很多公司會(huì)在成功階段和起飛階段走向滅亡。
如果管理者決定采取讓公司成長(zhǎng)的戰(zhàn)略，他就必須了解這一決定要求個(gè)人的行為發(fā)生什么樣的變化，并看一看圖表中所描述的管理需求。同樣，想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的管理者，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己一開始就需要做銷售、渠道開發(fā)等各種工作，同時(shí)還要管理現(xiàn)金，規(guī)劃公司發(fā)展方向——這些要求會(huì)讓管理者付出很多精力。
隨著公司的發(fā)展，現(xiàn)金的重要性也在改變。剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，現(xiàn)金是極其重要的資源，到了成功階段，現(xiàn)金變得容易管理，如果公司要繼續(xù)成長(zhǎng)，它會(huì)成為一個(gè)主要的關(guān)注對(duì)象。到了第四個(gè)階段末或者第五個(gè)階段，隨著增長(zhǎng)放緩，現(xiàn)金又變?yōu)橐粋�(gè)容易管理的因素。處于第三個(gè)階段的公司在進(jìn)入第四階段時(shí)，需要認(rèn)識(shí) 到其中的財(cái)務(wù)需求和風(fēng)險(xiǎn)。
隨著公司從緩慢的成長(zhǎng)初期（成功脫離階段）發(fā)展到迅速成長(zhǎng)階段（起飛階段），戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品組合、網(wǎng)絡(luò)布局、品牌力和制度控制因素的重要性逐漸增加。這些資源必須在達(dá)到迅速增長(zhǎng)前就必須獲得，以備發(fā)展之用。
最后，公司資源是公司成功的基石。公司資源涉及獲取市場(chǎng)份額、客戶關(guān)系、可靠的廠家資源，這些在創(chuàng)業(yè)初期非常重要。在接下來的幾個(gè)階段，損失一個(gè)大客戶或者廠家，相對(duì)來說比較容易彌補(bǔ)。因此，公司資源這個(gè)因素的相對(duì)重要性是隨著公司的發(fā)展不斷遞減的。
這些因素所起作用的變化，顯然說明管理者必須具備靈活性。在某些階段，完全專注于現(xiàn)金相當(dāng)重要，而在另一些階段卻沒那么重要。在第一和第二階段不惜一切代價(jià)延緩交稅極為重要，但是在成功和成長(zhǎng)階段，這樣做可能會(huì)嚴(yán)重扭曲會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，耗盡管理時(shí)間。“親力親為”與“組織技能”是一對(duì)矛盾，也需要靈活地進(jìn)行管理。堅(jiān)持老戰(zhàn)略和老方式會(huì)對(duì)進(jìn)入成長(zhǎng)階段的公司不利，甚至可能帶來致命危險(xiǎn)。
需要避免的問題
從圖表中我們可以看到，在起飛階段中，除了管理者的個(gè)人能力和資源以外，所有的因素都至關(guān)重要。這是一個(gè)需要采取行動(dòng)并有巨大潛在回報(bào)的階段。因此，當(dāng)經(jīng)銷商要想獲得這個(gè)階段發(fā)展的時(shí)候，請(qǐng)先問問自己：
我公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理？是否能適應(yīng)增長(zhǎng)的變化？
我應(yīng)該是向上買斷品牌，還是向下自建終端？
現(xiàn)在或是不久后，我是否能建立相應(yīng)的體制來滿足更大、更多樣化的公司需求？
廠家是否能為我提供更多的支持助我發(fā)展？我的產(chǎn)品是否能為我提供穩(wěn)定的利潤(rùn)來源？我的渠道還能不能往其他地方延伸？
我是否擁有足夠的現(xiàn)金和借貸能力，并愿意為追求快速增長(zhǎng)而冒一切風(fēng)險(xiǎn)？
很多經(jīng)銷商一味的就想著怎么從廠家那里得到更多的支持和返利，缺乏對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織技能的重視，這兩個(gè)因素對(duì)于想要快速成長(zhǎng)的經(jīng)銷商來說是至關(guān)重要的，就像人的大腦和手，必須要同時(shí)作用才能達(dá)到目的。
此外，想創(chuàng)業(yè)的經(jīng)銷商可以看到，創(chuàng)業(yè)需要具備很強(qiáng)的個(gè)人能力和資源，以及良好的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)（或者手頭有一大筆現(xiàn)金）。在成熟階段，這些因素就沒有那么重要了，取而代之的是組織技能、良好的信息系統(tǒng)和預(yù)算控制。這說明，在公司的發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)者必須要學(xué)會(huì)把個(gè)人能力和資源轉(zhuǎn)化為組織的能力和資源。
案例分析
這一方法可以用來評(píng)估經(jīng)銷商公司的各種狀況。以特許經(jīng)營(yíng)連鎖店為例，與大多數(shù)從走通路發(fā)展起來的經(jīng)銷商相比，這種經(jīng)營(yíng)方式在創(chuàng)業(yè)階段有諸多不同。他們通常擁有以下一些優(yōu)勢(shì)：
有特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商精心制定的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)程序；
有經(jīng)過廣泛調(diào)研而制訂的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃；
有特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商提供的先進(jìn)的信息和控制系統(tǒng)；
有推廣和其他創(chuàng)業(yè)支持，例如，品牌認(rèn)同、店面裝修設(shè)計(jì)、人員配置和培訓(xùn)等。
特許經(jīng)營(yíng)連鎖店需要相對(duì)較多的啟動(dòng)資金。
如果特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商做過完善的市場(chǎng)分析，并擁有優(yōu)質(zhì)的差異性產(chǎn)品，那么新店就可以迅速的度過創(chuàng)業(yè)和存活階段（很多走流通型的經(jīng)銷商會(huì)在這兩個(gè)階段夭折）進(jìn)入早期的成功階段。借助良好的形象展示和渠道品牌，擁有更多的產(chǎn)品代理權(quán)和進(jìn)駐其他終端的談判籌碼。
但是，這些創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)通常也會(huì)有如下一些代價(jià)：
由于區(qū)域限制，成長(zhǎng)也受到限制；
持續(xù)的財(cái)務(wù)健康非常依賴特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)商的支持；
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成功階段時(shí)，由于沒有創(chuàng)業(yè)和存活階段的成熟經(jīng)驗(yàn)，容易遭遇失敗。
特許經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)的一種方式是，增加區(qū)域內(nèi)門店數(shù)量或者獲得多個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)。與管理一個(gè)門店相比，管理多個(gè)門店或區(qū)域需要更多不同的技能，例如，主動(dòng)的服務(wù)意識(shí)、完善的組織結(jié)構(gòu)和考核機(jī)制，由于缺乏存活階段的這些經(jīng)驗(yàn)，可能會(huì)給經(jīng)銷商的發(fā)展帶來傷害。
我們發(fā)現(xiàn)，很多公司看似處于某個(gè)發(fā)展階段，但仔細(xì)考察后可以看出，他們實(shí)際上就某種因素而言處于這個(gè)階段，就另一種因素而言又處于另一個(gè)階段。比如，一個(gè)公司經(jīng)歷了一段時(shí)間的控制增長(zhǎng)后有了充足的現(xiàn)金（成功階段的特征），準(zhǔn)備加速擴(kuò)張，但管理者仍試圖監(jiān)管每一個(gè)員工（創(chuàng)業(yè)或存活階段特征）。
雖然總的來說一個(gè)因素很少會(huì)超前或滯后一個(gè)以上的階段，但是各個(gè)因素的不平衡仍然會(huì)給創(chuàng)業(yè)者帶來很多問題。
一家公司的發(fā)展階段決定了它必須應(yīng)對(duì)的經(jīng)營(yíng)要素。企業(yè)規(guī)劃有助于判斷哪些因素是最終必須面對(duì)的。了解企業(yè)的發(fā)展階段和未來規(guī)劃，使管理者能做出更加明智的選擇，并讓自己和公司為迎接未來的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。
