讓品牌聚焦，使品牌成為該類別的代表，在消費者看來，就是專家品牌。而分散品牌，讓一個品牌包含多個品類，勢必在任何一個品類中都不占優(yōu)勢，尤其是當某個品類中出現(xiàn)專家品牌時，這種劣勢就更明顯。換言之，在消費者看來，一個包含多品類的延伸品牌，在任何一個品類中都屬于業(yè)余品牌。那么，面對專家和業(yè)余，你會選擇哪一個呢？就像一個人生病，你會掛專家的號還是掛普通醫(yī)生的號呢？

    品牌多元化的陷阱

    市場上總是存在誘惑，表面看起來機會不少，誘使很多企業(yè)都涉入其中。擴展新業(yè)務(wù)的方式，諸多企業(yè)過于相信品牌的力量，以同一個品牌包含多個品類進入市場，事實上，這是一個美麗的陷阱。

    長虹被稱為彩電大王，但是，長虹并不甘于此，以長虹品牌進入空調(diào)品類，如今，長虹手機也已在市場銷售；同樣，創(chuàng)維依靠彩電取得騰飛，現(xiàn)在也開發(fā)創(chuàng)維手機；格蘭仕是微波爐的代名詞，這本是其最大的品牌資產(chǎn)，但格蘭仕空調(diào)卻并沒那么幸運……

    究其原因，不在于企業(yè)，而在于消費者大腦。

    當今的競爭環(huán)境是，產(chǎn)品功能同質(zhì)化，消費者選擇過剩，如手機，中國市場就有多達30多個品牌；而汽車，品牌數(shù)量就更多，2006年北京第九屆車展，參展汽車多達500多個。面對如此眾多的選擇，消費者顯得無所適從，此時，品牌只有進入消費者大腦，進入到消費者選擇范圍，才是品牌取得成功的保障。

    那么，以原有品牌進入新品類，是否可以保障順利進入消費者選擇范圍呢？事實證明，恰恰相反。舉例來看，在消費者看來，創(chuàng)維、長虹就是一個強勢的彩電品牌，換言之，他們就不是強勢的手機品牌，因為手機市場已經(jīng)有了諾基亞、摩托羅拉和索愛等等強勢品牌。在手機品類中，諾基亞是專家，而長虹、創(chuàng)維們則是一個業(yè)余選手。除非長虹和創(chuàng)維的手機具備非常特色，而這個特色卻又不是專家品牌所具有的，才有成長的機會。如TCL手機，進入市場時，以藍寶石為切入點，定位于女性高檔手機，而在這個領(lǐng)域，TCL相當于是沒有競爭對手，在女性高檔手機這個品類中，它相當于是專家品牌，使得它有分食手機市場份額的戰(zhàn)略機會。但后來TCL將產(chǎn)品線不斷延伸，破壞了這個定位，TCL失去這個戰(zhàn)略機會，讓自己從一個專家品牌迅速變成一個業(yè)余品牌，它的失敗也就在情理之中。

    格蘭仕進入空調(diào)行業(yè)就沒有TCL進入手機行業(yè)那么幸運，關(guān)鍵原因在于，消費者已經(jīng)將格蘭仕等同于微波爐（TCL彩電很強勢，但消費者在某種程度上認可的是王牌彩電，對TCL認知并不牢固），本能上消費者就會排斥格蘭仕空調(diào)，認知一旦形成就很難改變。

    品牌的力量不僅僅是知名度，而是在于消費者的認可。事實表明，消費者對品牌的認可，在不同的競爭環(huán)境下表現(xiàn)不同。在競爭薄弱的時期，消費者認可大品牌，即知名度高的品牌；在競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化的時期，消費者會按照品類來認可品牌。海爾的品類延伸曾經(jīng)取得成功，但外部環(huán)境發(fā)生變化之后，延伸品牌的負面效果開始顯現(xiàn)。2005年，海爾集團營收成長僅為0.3%。其手機、電腦的發(fā)展并不如意，手機業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，2005年上半年虧損達6570萬港元。海爾手機直接導(dǎo)致海爾電器去年凈虧損達4.33億港元，而在2004年同期，海爾電器凈利潤為1.1948億港元。

    在當今的競爭環(huán)境下，如果脫離品類做品牌，遭遇失敗或者挫折則是必然。因此，讓一個品牌橫跨多個品類，表面上看是整合品牌資源，達到品牌資源最大化的作用，事實上是，不僅沒有達到這個目的，還會削弱品牌在原品類中的競爭力。以海爾為例，海爾是哪個品類中的強者呢？洗衣機有小天鵝（幸運的是，小天鵝也在延伸，逐漸失去洗衣機專家品牌的地位，這讓海爾擁有比較優(yōu)勢）；手機有諾基亞；微波爐有格蘭仕；空調(diào)有格力；彩電有長虹、TCL等；電腦有聯(lián)想……

    值得幸運的是，大家都在延伸品牌，大家都在讓品牌成為業(yè)余選手，大家都處于同一個平臺，如果有專家出現(xiàn)，這些處于業(yè)余選手的品牌將自食其果。