品牌聚焦成專家，擴大市場

    擴大市場的方法不是將品牌延伸到各個領(lǐng)域，而是相反，應(yīng)該削減掉非主業(yè)的業(yè)務(wù)，讓品牌成為某個品類的代表，實現(xiàn)品牌聚焦，成為專家品牌。

    典型的例子是IBM，在外界看來如此成功的企業(yè)，曾經(jīng)虧損額高達80億美元，究其原因在于：品牌分散！在各個領(lǐng)域都成為業(yè)余選手：PC領(lǐng)域戴爾是專家；芯片領(lǐng)域Intel是專家；操作系統(tǒng)領(lǐng)域微軟是專家……

    IBM只有在重新聚焦之后，讓自己成為專家品牌（硬盤出售給日立，PC部門出售給聯(lián)想），才取得新生。

    專家品牌的競爭力來源于兩個方面：競爭單一與信息單一。

    競爭單一：專家品牌只在一個領(lǐng)域樹敵，只代表某個品類。如真功夫就是中式快餐的專家品牌，它只在快餐領(lǐng)域樹敵，而且是細分出來的中式快餐，使自己競爭更加單一。歷史表明，品類細分越來越多，專家品牌只有不斷去占據(jù)細分品類，使品牌只在某個品類中競爭，才能從本質(zhì)上提升競爭力。奇瑞QQ已然成為微型轎車的品類代表，奇瑞將QQ集中于此，使之成為專家品牌，2005年，QQ已經(jīng)是單一車型銷量冠軍（包括與合資品牌的比較）。

    相對于專家品牌而言，延伸品牌就必須面對來自各個領(lǐng)域的競爭壓力。如江淮，如果按照坊間所言，江淮將大力開發(fā)轎車項目，那么，江淮必將面臨：輕卡的對手是時代、東風、解放；重卡的對手則是重汽、福田歐曼、陜汽等等；SUV的對手則是瑞虎、哈弗、歐藍德、CR-V等等；轎車的對手則更多……江淮輕卡只面對一個品類的競爭對手，現(xiàn)在同時面對輕卡、重卡、MPV、SUV、轎車五個領(lǐng)域，幾乎囊括了市場上所有汽車品牌作為自己競爭對手。兩次世界大戰(zhàn)都挑戰(zhàn)方都失敗了，就是因為樹敵太多。

    當對手是專家品牌時，江淮的業(yè)余化品牌就難敵對手進攻，如重汽是重卡專家品牌，江淮重卡如何與之競爭？時代就是輕卡專家品牌，轎車領(lǐng)域，雖然諸多品牌都是橫跨多個領(lǐng)域，但少有橫跨乘用車和商用車領(lǐng)域品牌（雖然東風和一汽的合資品牌橫跨轎車和商用車，但實際上消費者在乘用車領(lǐng)域只認可合資品牌中的外資品牌，如東風標致，消費者只認可標致；東風雪鐵龍，消費者只認可雪鐵龍等等），江淮的跨度比對手更大，戰(zhàn)線更長，那每個戰(zhàn)線的節(jié)點都不敵專家品牌的進攻，競爭壓力高于專家品牌也是必然。

    信息單一：因為專家品牌只專于某個領(lǐng)域，所以品牌信息就會單一。真正成功的品牌，品牌信息只代表某個品類，或品類中某個屬性（那些將“品牌”描繪如此美妙和復雜的，通常是空中樓閣）。如聯(lián)想就代表電腦、諾基亞就代表手機、THINKPAD就代表筆記本、好孩子就代表童車、格力就代表空調(diào)、喜之郎就代表果凍、三笑就代表牙刷、張小泉就代表剪刀、譚木匠就代表梳子……

    無論中外，無論傳統(tǒng)領(lǐng)域還是科技領(lǐng)域，事實證明，那些成功的品牌，至今乃至未來仍舊保持旺盛競爭力的，都是專注于某個領(lǐng)域，使自己成為該領(lǐng)域的代表，并擁有該領(lǐng)域的詞匯。專家品牌信息單一，就很快被消費者接收，并在大腦中形成深刻印象。

    聚焦成專家品牌，首先確立品牌的競爭力優(yōu)于業(yè)余化品牌，擴大市場的方法是，在保持這種競爭優(yōu)勢的同時，將市場擴展到全球，真正參與到全球化競爭體系之中。

    作為企業(yè)，即使業(yè)務(wù)多元化，也應(yīng)該保持品牌單一化，保持品牌的專家地位。這就如同釘釘子，越尖銳，越容易釘入固體，但如果同時拿10顆釘子同時釘入墻體，幾乎是不太可能；但是可以把10顆尖銳的釘子先后分10次釘入不同的地方。

    在競爭激烈的今天，在全球化競爭的當今，消費者越來越“忽視”企業(yè)，轉(zhuǎn)而越來越看品牌購買。專家品牌與業(yè)余化品牌對陣，你會選擇誰呢？