經(jīng)過考察，他認(rèn)為該店重慶特色鮮明，向來生意不錯(cuò)，但未注重內(nèi)部細(xì)節(jié)，浪費(fèi)太大，若在小節(jié)處調(diào)整，則前景可觀。2005年5月，呂不凡向該店注入資金，成為董事長(zhǎng)。雖是外行，但他以其多年從商閱歷，開始改造酒店。

    陳德斌說，呂不凡來后，除了投入20多萬元，重新裝修店面強(qiáng)化巴蜀風(fēng)情外，管理方面下了“三板斧”：“漢化”重慶口味，減少花椒量，降低過重的麻味，調(diào)整配料增加香味、鮮味；員工服務(wù)從不理不睬到微笑禮貌；火鍋菜品從100種增至200種，增加分量，薄利多銷。

    呂不凡很留心成本控制，經(jīng)過對(duì)各環(huán)節(jié)的診斷，他意識(shí)到，為什么看上去生意好，實(shí)際上虧本？原因就是利潤(rùn)都在不經(jīng)意間浪費(fèi)掉了。他觀察到，原來客人走后，煤氣灶無人照看繼續(xù)燒，就要求責(zé)任到人，及時(shí)關(guān)掉。一些菜品的邊角余料，如土豆切片后的邊角余料，盡管很新鮮，但以前全部扔掉，現(xiàn)在留下來做工作餐，呂不凡和大家一起吃。一整套辦法防治跑冒滴漏，成本大減。

    陳德斌不無欽佩地說，呂不凡“外行做出了門道”，三個(gè)月內(nèi)店面扭虧為盈，現(xiàn)在客源至少增加了三四成。

    呂不凡則體會(huì)到，做餐飲必須執(zhí)著于無數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)，雖身心勞苦但發(fā)展前途可觀，正是他想要的行業(yè)。借著這家店良好的經(jīng)營(yíng)狀況，他決定在明年6月前，繼續(xù)在漢開四到五家分店。

    正餐標(biāo)準(zhǔn)化欲做中式“麥當(dāng)勞”

    香牌坊盡管發(fā)展勢(shì)頭迅猛，但呂不凡只是加盟商，牌子還不屬于自己。他時(shí)常瀏覽中國(guó)各類企業(yè)排行榜單，發(fā)現(xiàn)目前中式餐飲能進(jìn)入綜合排行榜能稱為大企業(yè)的，十分罕見。他認(rèn)為，餐飲業(yè)要想快速做大，像麥當(dāng)勞、肯德基的連鎖模式，最值得借鑒。

    重慶那邊傳來消息，中式快餐巴面王已開至40多家，市場(chǎng)反應(yīng)不錯(cuò)。呂不凡決定，在武漢試水把中式正餐標(biāo)準(zhǔn)化。“不以一個(gè)店，而以成百上千家店來完成這個(gè)事業(yè)”。

    中式快餐的最大障礙在于，中餐烹飪技術(shù)的多樣化，標(biāo)準(zhǔn)化很難形成，不能形成核心技術(shù)。而他覺得，微波技術(shù)、電烤技術(shù)的發(fā)達(dá)，為中餐標(biāo)準(zhǔn)化提供了可能。

    兩年前，重慶巴面王就已組織了二三十名廚師，開始了試驗(yàn)，比如已作出口感、分量完全一樣的熱干面。近來，在呂不凡的指揮下，試制進(jìn)一步深入。他已投入100多萬元，用于炊具改型和原料購(gòu)買。