市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)云變換使許多企業(yè)家形成戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，天天研究對方，研究自己。假如你自己不超脫，怎么能居高臨下去思考呢？人的壽命是有限的，決策需要思考，思考需要時間，如果庸庸碌碌，怎么能在變化莫測的市場經(jīng)濟(jì)大潮中勇立潮頭、穩(wěn)操勝券呢？所以，你所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧�，逼著你超脫，逼著你獨處，逼著你要用超乎尋常的思維去戰(zhàn)勝強(qiáng)敵。
一個高層領(lǐng)導(dǎo)者，在做出一項重大戰(zhàn)略決策時，往往是在下“賭注”。當(dāng)他面臨此時的決斷時，無法去依賴其他任何人。當(dāng)然，他可能身邊有很多顧問，給他提出各種建議。但是領(lǐng)導(dǎo)者的工作職能決定了最后擔(dān)負(fù)全部責(zé)任的只能是他自己一個人。所以，他在做最后決斷之前，往往會花很長時間思考。方太“二次創(chuàng)業(yè)”，必須投資3000萬元上吸油煙機(jī)項目。為了這一決策，我足足調(diào)查了6個月，思考了3個月，痛苦了3個月。有時關(guān)起門來，一支筆，一張紙，一杯茶，呆呆地坐上幾天，有時會躲到賓館里住一個星期，閉門思考。在這個過程中，孤獨感油然而生，而我必須忍受這種孤獨。
超脫是企業(yè)家應(yīng)有的品格，雖然會“高處不勝寒”。
制度不能代替管理
人治是傳統(tǒng)管理的核心之一，已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)。方太在法治代替人治上的確做了大量的工作，但事實上，制度只是企業(yè)管理中的一個重大環(huán)節(jié)，有制度首先比一次創(chuàng)業(yè)時期“人治”的狀況前進(jìn)了一大步，但是有制度并不能說管理就到家了。
首先，制度是要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則，遇到問題，要按制度行事。而制度本身，也需有一個不斷成熟、不斷完善的過程，以使之趨于科學(xué)化、合理化、嚴(yán)格化，從而真正對管理發(fā)揮效益。其次，制度的執(zhí)行更重要。光有制度，如果不去執(zhí)行或者碰到某個人可以繞過制度，那么，這個制度就是空的。
例如，一個廠長規(guī)定廠內(nèi)吸煙要罰款100元。正好碰到他的兄弟吸煙了，罰不罰？最后決定，王子犯法與庶民同罪，照罰！第二天，他的老母親來干預(yù)了。那么，以后還管不管？還有，誰去查抽煙呢？他偷偷地在抽，查不到，也沒人舉報，怎么辦？
還有一個企業(yè)，ISO9000搞了整整半年，證書拿到后工作就松了，一季度才搞一次內(nèi)審，內(nèi)審又是抽查，大部分都沒正常運(yùn)作，這樣的管理怎么去提高？
再如，財務(wù)部明文規(guī)定，出差一星期內(nèi)差旅費(fèi)全部要報銷，原預(yù)領(lǐng)款一定要結(jié)清。正好碰到一個主要干部違反規(guī)定，你要不要他執(zhí)行？再有，檢驗制度是很嚴(yán)格的，但往往仍會出質(zhì)量問題，怎么辦？特別是考核制度，更難，扣分到人更難！
這些均說明一個什么問題呢？制度固然重要，制度的執(zhí)行更加重要，有了制度不執(zhí)行或執(zhí)行起來因人而異，后果更不好。因此，定了制度必須執(zhí)行，對執(zhí)行人還必須有監(jiān)督，才能真正發(fā)揮制度在管理中的作用。
淡化家族制
有人認(rèn)為我們方太是家族制的管理模式，因為三位掌權(quán)的老總都是茅家人，產(chǎn)供銷人財物都放在一個口袋里；也有許多人認(rèn)為我們不是實質(zhì)上的家族制，因為方太有40%的員工屬外來移民，而且部長級領(lǐng)導(dǎo)干部沒有一個是茅家親戚。對于這兩種說法，我有自己的觀點：民營企業(yè)不搞家族制不行，完全家族化更不行。我們走的是淡化家族制的路子。
此說頗有點中庸之道。其中包含兩層意思：一是承認(rèn)我們是家族制；二是我們的家族制有其自身的特點和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。目前輿論上有否定家族制一說，其實對這個問題應(yīng)當(dāng)持辯證的態(tài)度，具體問題具體分析。國際上80%以上的企業(yè)是家族企業(yè)，家族化在國際上也具有普遍性，并非中國的專利。一般企業(yè)發(fā)展都要經(jīng)歷三個階段，第一階段由個人奮斗起步，第二階段動員家族奮斗，發(fā)展到較高層次后，才聘用社會人才共同奮斗。因此，對企業(yè)家族制問題態(tài)度不必走極端。中國大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)還屬于中小企業(yè)，各企業(yè)完全可以根據(jù)實際情況，因廠制宜，合理設(shè)置。
1985年，我創(chuàng)建慈溪無線電九廠，當(dāng)時實行承包制，我既是廠長，又要到全國各地跑銷售。為了加強(qiáng)管理，我把我太太作為人才引進(jìn)來了。當(dāng)時她是一個針織廠的生產(chǎn)廠長，精通管理與財務(wù)。我叫她任副廠長，但我們約法三章，她的兄弟姐妹、親戚，以及我的兄弟姐妹、親戚都不能進(jìn)入這個企業(yè)，尤其不能擔(dān)任干部或在有實權(quán)的崗位。這樣，我們在一次創(chuàng)業(yè)中，企業(yè)內(nèi)部沒有家族矛盾。
1995年二次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立方太廚具有限公司，搞吸油煙機(jī)，事實上是一個非常冒險的行動。當(dāng)時，吸油煙機(jī)市場基本上形成了三個著名品牌壟斷的局面，再上吸油煙機(jī)風(fēng)險是可想而知的。這個時候，其他人都不愿意共同來參與投資，只有夫人、兒子和女兒理解并支持我。我兒子茅忠群那時剛從上海交大碩士畢業(yè)，正打算去美國攻博，為了投身方太事業(yè)，主動放棄了出國留學(xué)、留校任教的機(jī)會。為什么？因為我們有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共擔(dān)風(fēng)險。歸結(jié)到一點，我們有無法割舍的血緣關(guān)系。這就是為什么家族制成為絕大多數(shù)非公有制企業(yè)初期首選的企業(yè)模式，而且往往是惟一的選擇。
方太這幾年的成功與我兒子的貢獻(xiàn)是分不開的，他無論是在新品開發(fā)還是營銷工作中都親臨前線，費(fèi)盡心血。因此，在選接班人這個問題上，我始終認(rèn)為，如果兒子確實有這個才能，就應(yīng)該大膽地任用。古人也有舉賢不避親之說，如果刻意選其他人接班反倒是虛偽的做法。
由于中國目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也尚不健全，所以創(chuàng)業(yè)者不可能將自己千辛萬苦創(chuàng)下的資產(chǎn)交給家族以外的人去經(jīng)營，必然會考慮讓自己的子女接班，這也是東方文化的一個特色。不過我有一個建議是，在交班初期，可以通過增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來彌補(bǔ)接班者管理和經(jīng)營上的不足。再退一步，假如中國的職業(yè)經(jīng)理人階層比較成熟，中國的法律相對健全，我也希望企業(yè)能夠主動地引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。到那時，我可以退下來做董事局主席，兒子可以做董事長，再高薪聘請一位總經(jīng)理，同時，還可以設(shè)立幾名獨立董事，共同參與企業(yè)的決策。這樣可以使我們的企業(yè)更加富有活力。
解決了父子的問題，還要解決手足之間的問題。我認(rèn)為，即使是家族制企業(yè)，也要明晰產(chǎn)權(quán)。產(chǎn)權(quán)如何明晰？我有一個理論叫“口袋論”，這就是最好把錢放在一個口袋里。否則就會給企業(yè)埋下“定時炸彈”，最后將導(dǎo)致家族和企業(yè)的分裂。電視劇中常常出現(xiàn)這樣的情節(jié)：大家族中的子女們?yōu)榱烁髯缘睦婷鳡幇刀�、互相猜疑、互相陷害、甚至互相殘殺，對引進(jìn)的人才進(jìn)行排斥。雖然是“純屬虛構(gòu)”，但生活中的原型并不少見。我有一位朋友，他的企業(yè)也是家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期三兄弟團(tuán)結(jié)一致，一起把企業(yè)做大了。十年以后，資產(chǎn)上億了。每個人都結(jié)了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000個員工中，家族成員達(dá)200多人，經(jīng)常為了招工、采購、外協(xié)件加工內(nèi)部爭吵。開始，三兄弟還能說得通，到后來，三兄弟為了投資新的項目鬧起了矛盾，其他矛盾一起爆發(fā)，最后分了三個廠。老大悟出了一個道理，在新廠內(nèi)，所有的家族成員均進(jìn)行了一次清理，做出了一些特殊的安排。我當(dāng)然不愿走上內(nèi)耗之路，因此我并不是將全家全盤與方太事業(yè)聯(lián)系在一起。
我女兒雖然也非常支持我的工作，但方太創(chuàng)業(yè)至今女兒和女婿一直沒參與經(jīng)營活動，他們在方太有14%的股份。這并非受傳統(tǒng)觀念影響，而是考慮到家族制企業(yè)在發(fā)展過程中可能遇到的各種矛盾。在家族制企業(yè)里，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營。我的做法是，不給兒女們留下后遺癥，而是根據(jù)各自的能力和特長，讓他們獨立地去創(chuàng)業(yè)�，F(xiàn)在女兒另搞了個凌克公司，也很紅火。
