開方

    對于許愛東分析的原因，專家組卻不以為然。他們認(rèn)為競爭對手的加盟店本來就不多，鋪的點遠(yuǎn)不及賣炭翁密集，而竹炭作為一種低價值的日常生活用品，每個專賣店的幅射范圍有限，就算是對手打價格戰(zhàn)，對賣炭翁的影響應(yīng)該也不大，所以原因還要從別的地方去找。

    專家分析許愛東的成功是誤打誤撞式的成功，而不是規(guī)范和理智運行的結(jié)果。發(fā)展加盟商，免收加盟費，一個加盟店首批進(jìn)貨15000元，800多家就是1000多萬元，許愛東就這樣迅速完成了資本的原始積累。她的這種成功建立在加盟商的巨大犧牲之上，但是加盟商不可能永遠(yuǎn)只承受犧牲，而看不到收獲。時間一長，潛在加盟商也會望而卻步。新的加盟商不進(jìn)來，老的加盟商也將斷絕收入，所以這是一種無法持續(xù)的發(fā)展模式，屆時危機(jī)有可能形成一個總爆發(fā)，那賣炭翁就危險了。

    專家們認(rèn)為要救賣炭翁，首先要救賣炭翁的加盟商。他們提出的方案就是建議許愛東改變發(fā)展模式，改變銷售渠道，讓產(chǎn)品從目前完全依靠加盟店銷售的模式，改為以超市、社區(qū)商店和零售店為中心進(jìn)行銷售，將加盟店的功能從目前的以銷售為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑��?wù)為主，將800多家加盟店由賣炭翁的銷售渠道轉(zhuǎn)變?yōu)橘u炭翁的物流中心和配送中心。他們分析：相對于競爭對手，賣炭翁最大的優(yōu)勢是800多家加盟店，這是競爭對手短期內(nèi)不可能趕上的，可以算是賣炭翁的核心資產(chǎn)和核心競爭力，對此優(yōu)勢要充分加以利用。為了進(jìn)入各地的超市與社區(qū)商店，就需要在全國各地建立網(wǎng)絡(luò)，建立配送中心與物流中心。

    許愛東是個很聰明的人，一點就透。她知道這樣的轉(zhuǎn)型如果真的能夠成功，那么通過向超市和社區(qū)商店批貨，或者通過超市和社區(qū)商店代銷后的銷售提成，加盟店就可以解決利潤來源的問題，賣炭翁的整個體系將隨之穩(wěn)定。

    結(jié)果

    為了進(jìn)行更簡化的銷售，專家們建議在許愛東的100多個產(chǎn)品中精選4-5個價格不高、用途廣泛、廣受歡迎的大眾類產(chǎn)品進(jìn)入超市和社區(qū)商店，以便在最短時間內(nèi)形成聲勢，打開市場。這一點讓許愛東接受有點困難，因為比競爭對手的產(chǎn)品鏈更完整、技術(shù)含量更高，一直是許愛東自豪的一點，也是她認(rèn)為賣炭翁的優(yōu)勢所在。讓她一下子丟掉自己的“優(yōu)勢”，心理上難免抗拒。但是在專家的分析后，她認(rèn)為專家的建議是有道理的。

    專家們還建議許愛東找一家超市親自出馬試一試，摸到經(jīng)驗再給加盟商傳授。許愛東帶著趙永忠和一些竹炭制品樣品就近找了一家超市進(jìn)行試驗。談判的結(jié)果還可以，超市經(jīng)理對許愛東的竹炭還比較感興趣，愿意與賣炭翁試驗聯(lián)營，實際就是“引廠進(jìn)店”的翻版，不過在費用上作了一定程度的優(yōu)惠，帳期是1個月，加上15天對帳時間，結(jié)算周期等于是45天。許愛東算了一下，以600家加盟店計算，以最保守的計算，每家加盟店向4家超市、社區(qū)商店鋪貨，總共4-5個品種，最低估計也需2萬元的貨。不達(dá)到這個數(shù)，商店里根本不會看到貨，鋪了也白鋪。800家加盟店就是1600萬元，這筆錢由她出的話，她肯定承擔(dān)不起，讓加盟商出，在經(jīng)營本已不景氣的情況下，加盟商能否答應(yīng)？

    專家們認(rèn)為許愛東的顧慮有道理。他們建議許愛東先不要全面鋪開，先找?guī)准覘l件比較好的加盟商進(jìn)行試驗，摸索經(jīng)驗，樹立榜樣。如果這些加盟店真的通過這樣的辦法走出了困境，取得很大成效，那么不必許愛東費勁，在先行者的示范作用下，其他的店會自覺地跟上來。

    通過由銷售商向供貨商和服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，賣炭翁的很多加盟店擺脫了困境，在短時間內(nèi)，實現(xiàn)了較大幅度的贏利。