臺(tái)塑集團(tuán)是如何取得如此巨大的成就？這樣龐大的集團(tuán)是如何組織實(shí)施，又是如何進(jìn)行組織和管理呢？

    臺(tái)塑之所以能夠成功，關(guān)鍵在于臺(tái)塑集團(tuán)的締造者，在臺(tái)灣被稱為“經(jīng)營(yíng)之神”的王永慶在臺(tái)塑持之以恒地推行一套攻無不克，戰(zhàn)無不勝，極其完善的“臺(tái)塑管理模式”。

    什么是“臺(tái)塑管理模式”？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹干枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細(xì)根。樹的生長(zhǎng)是靠細(xì)根吸收養(yǎng)分，經(jīng)中根、大根而到整棵樹，才能長(zhǎng)得枝葉茂盛。而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉，而忽略了看不見的根部。王水慶認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)和樹有細(xì)根一樣，必須從最容易忽略的根源著手，才能理出頭緒，使事務(wù)的管理趨于合理化。臺(tái)塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不問結(jié)果”的求本精神。

    讓我們循著臺(tái)塑集團(tuán)的發(fā)展軌跡，來看一下臺(tái)塑企業(yè)是如何在追求管理合理化的過程中不斷地成長(zhǎng)，臺(tái)塑集團(tuán)管理模式是如何在追求管理合理化的過程中不斷地成熟。

    臺(tái)塑集團(tuán)管理機(jī)制的發(fā)展過程大致是這樣的：在1967年以前，當(dāng)時(shí)集團(tuán)主要是以臺(tái)塑、南亞、新茂木業(yè)三家核心子公司為發(fā)展重心，集團(tuán)主要由領(lǐng)導(dǎo)人王永慶來主導(dǎo)監(jiān)督與協(xié)調(diào)，并無正式的集團(tuán)管理制度與組織。到了1968年，此時(shí)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，子公司間業(yè)務(wù)關(guān)系漸趨復(fù)雜，需要建立較正式的協(xié)商與管理制度，臺(tái)塑成立集團(tuán)總管理處來對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督、控制并提供專業(yè)服務(wù)。

    1970年，由于臺(tái)化建廠規(guī)模龐大，組織及產(chǎn)品復(fù)雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。但是這一切，外界并不了解。王永慶讓其弟弟王永在前往臺(tái)化進(jìn)行整頓。

    王永在經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：臺(tái)化生產(chǎn)化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產(chǎn)縲縈棉的原料是來自山區(qū)林場(chǎng)的枝梢殘材。從原料到成品，分別成立十幾個(gè)工廠。每個(gè)工廠負(fù)責(zé)一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續(xù)性強(qiáng)。本來，這種生產(chǎn)方式非常符合大生產(chǎn)的要求，但是，由于各廠都沒有獨(dú)立計(jì)算成本，對(duì)于上一道工序的產(chǎn)品，不論成本高與低，質(zhì)量好與壞，統(tǒng)統(tǒng)照單全收，于是成本層層累積轉(zhuǎn)移，造成了公司虧損累累。沒有人對(duì)此事負(fù)責(zé)，沒有人知道應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任，也沒有依據(jù)可以追究誰負(fù)什么責(zé)任，導(dǎo)致這種結(jié)局的根源在于沒有健全的管理制度。

    王永在了解情況時(shí)，各廠的主管都堅(jiān)持說自己?jiǎn)挝皇琴嶅X的，氣得王永在沖著那些主管說：“大家都說賺錢，事實(shí)上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？”王永在急得不知從何下手。

    為此，王永慶把有著多年會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的伍朝煌從南亞會(huì)計(jì)處調(diào)至臺(tái)化會(huì)計(jì)處，負(fù)責(zé)建立“責(zé)任中心”制度。“責(zé)任中心”制度即“利潤(rùn)中心”制度，也就是發(fā)揮會(huì)計(jì)功能，為各單位核算成本。

    伍朝煌帶領(lǐng)臺(tái)化會(huì)計(jì)處的職員，用了整整3個(gè)月時(shí)間，為各廠核算了盈虧情況。伍朝煌把結(jié)果制成報(bào)表，在報(bào)表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字。結(jié)果自然是紅多黑少。

    報(bào)表完成，王永在馬上打電話把虧損廠的廠長(zhǎng)訓(xùn)了一頓。由于當(dāng)時(shí)各廠廠長(zhǎng)以及事業(yè)部門的經(jīng)理都未得到有關(guān)資料，雖然挨了王總經(jīng)理的訓(xùn)，還茫然不知何故。

    此后，各單位的主管廠長(zhǎng)紛紛主動(dòng)去了解會(huì)計(jì)資料的來龍去脈，對(duì)于本廠的成本給予高度的重視。紅字的單位千方百計(jì)降低成本，力求把紅字改成黑字；黑字的單位則再接再厲，再求進(jìn)步。一時(shí)間，臺(tái)化出現(xiàn)了你追我趕，熱火朝天的氣象。不到幾個(gè)月的時(shí)間，臺(tái)化業(yè)績(jī)就扭虧為盈。

    臺(tái)化事件使王永慶認(rèn)識(shí)到幕僚的重要性，同時(shí)如果沒有健全的管理制度，企業(yè)最終就會(huì)走向滅亡。從那時(shí)候起，王永慶在臺(tái)塑集團(tuán)著手建立一套完善的幕僚管理制度。

    1973年1月，臺(tái)塑企業(yè)正式開始成立參謀系統(tǒng)（也稱為幕僚系統(tǒng)），并使之與行政系統(tǒng)分開，目的在于長(zhǎng)期性地推動(dòng)管理改善工作。臺(tái)塑的參謀系統(tǒng)是由各關(guān)系企業(yè)成立總管理處總經(jīng)理室，各公司成立總經(jīng)理室，各事業(yè)部門成立經(jīng)理室，各工廠成立廠務(wù)室，各室參謀人員連成一個(gè)系統(tǒng)，在工作機(jī)能上，下級(jí)參謀要服從上級(jí)參謀的指揮和監(jiān)督。1982年迄今，重點(diǎn)工作在于提高總管理處的效率，并將業(yè)務(wù)全面計(jì)算機(jī)化。臺(tái)塑集團(tuán)為了建立最適宜的管理制度，曾數(shù)次對(duì)總管理處組織進(jìn)行修正與調(diào)整。

    負(fù)責(zé)此龐大集團(tuán)日常運(yùn)營(yíng)工作的是臺(tái)塑集團(tuán)總管理處，據(jù)臺(tái)塑公關(guān)部門提供的資料，總管理處的參謀人數(shù)總計(jì)高達(dá)一千三百多人，集團(tuán)內(nèi)部的檢核跟催、原物料采購(gòu)、資金調(diào)度、工程營(yíng)建、出口、發(fā)包等核心工作，統(tǒng)一由總管理處統(tǒng)籌運(yùn)作，集團(tuán)子公司只需專注于生產(chǎn)制造，大部份的重要權(quán)力由總管理處全攬。

    臺(tái)塑的總管理處采用中央集權(quán)式的管理制度。之所以成立總管理處，是因?yàn)椴扇≈醒爰瘷?quán)制，必須設(shè)立一個(gè)運(yùn)籌帷幄的指揮中心，以控制下面的16個(gè)事業(yè)單位。臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)，有許多共同性事務(wù)，因此，采取集中管理，不但可以大量減少人員，而且效率也會(huì)提高。

    臺(tái)塑集團(tuán)的總管理處基本上可分為總經(jīng)理室與共同服務(wù)部門兩大類。