娃哈哈的所有努力目的只有一個(gè),就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新,實(shí)施差異化戰(zhàn)略,盡可能地領(lǐng)先飲料同行。
渠道穩(wěn)定和擴(kuò)張的動(dòng)力源--利益均衡,造就多贏!
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娃哈哈是中國(guó)企業(yè)成功的典范,有人專門研究過娃哈哈的成功,是中國(guó)本土文化與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合的成功。有人說娃哈哈擁有的銷售網(wǎng)絡(luò),正是適應(yīng)于中國(guó)國(guó)情的最科學(xué)、最成功的銷售模式。
對(duì)于銷售模式成功的關(guān)鍵,宗慶后認(rèn)為娃哈哈是合理分配了廠商之間的利益關(guān)系,首先要讓他們賣你的產(chǎn)品能夠賺錢,而且賣你的產(chǎn)品比人家的產(chǎn)品更賺錢,他就會(huì)希望賣你的產(chǎn)品。品牌要把利益關(guān)系分配好,這是第一。第二宗慶后強(qiáng)調(diào)要講誠(chéng)信,“不能讓人家吃虧,冒風(fēng)險(xiǎn)。一邊賣給他產(chǎn)品,我們負(fù)責(zé),他賣不掉要退給我們,我們一定讓他賣掉,不要因?yàn)槟昧宋覀兊呢洠u不掉給他造成損失。第三從工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品到消費(fèi)者手中不可能自己去完成,我們要長(zhǎng)期的建立銷售網(wǎng)絡(luò),絕對(duì)不會(huì)說你幫我把市場(chǎng)打開,我把你推開,所以我們這兩年形成很好的信譽(yù),我們的經(jīng)銷商很樂于忠誠(chéng)地幫我們推銷產(chǎn)品。”
中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷一直沒有得到有效解決的一個(gè)基本問題是廠商矛盾,而廠商矛盾的核心是利益的沖突與均衡。而娃哈哈營(yíng)銷模式的創(chuàng)新的關(guān)鍵在于以利益機(jī)制建立了新型的廠商關(guān)系,協(xié)調(diào)了廠商矛盾。首先,娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式,“以利為基礎(chǔ),以義為紐帶”,義利結(jié)合,建立了有共同利益基礎(chǔ)的廠商關(guān)系。這種共同利益基礎(chǔ)是以價(jià)差系統(tǒng)來均衡廠商利益關(guān)系,嚴(yán)格控制價(jià)差,形成了廠商利益的均衡,保證分銷商跟著娃哈哈能賺錢。娃哈哈的分銷體系的特點(diǎn)是不直接掌控終端,它曾經(jīng)也搞過一萬多人的自建營(yíng)銷隊(duì)伍,采用“聯(lián)銷體”模式后,整個(gè)銷售隊(duì)伍減少到兩三千人,“聯(lián)銷體”模式減少了自建分銷體系、掌控終端所帶來的管理成本。換句話說,娃哈哈雇傭了一批小老板而不是職業(yè)經(jīng)理人,這些小老板都有自我經(jīng)營(yíng)的精神,有自我發(fā)展的動(dòng)力,能夠進(jìn)行自我管理,減少了娃哈哈的交易成本。同時(shí),經(jīng)銷商為娃哈哈提供了不可替代的市場(chǎng)覆蓋、信息、物流、資金、增值服務(wù),為娃哈哈分擔(dān)了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
“賣不掉的貨我負(fù)責(zé)”,解決了經(jīng)銷商的后顧之憂。其實(shí)只要產(chǎn)品力強(qiáng),分銷、廣告“推拉”配合默契,真正退貨的很少。
很多企業(yè)的分銷體系都傾向于直接掌控終端,業(yè)務(wù)人員越來越多,成本居高不下、管理復(fù)雜、人均效率低,而娃哈哈把這部分分解,分擔(dān)到了多個(gè)經(jīng)銷商,但是對(duì)經(jīng)銷商又是通過嚴(yán)格控制價(jià)差系統(tǒng),明確告訴經(jīng)銷商“你的利益在什么地方”,這就保證了雙方長(zhǎng)期穩(wěn)定的利益。
娃哈哈保護(hù)區(qū)域經(jīng)銷商的利益的做法,對(duì)于現(xiàn)在許多通過與國(guó)內(nèi)的連鎖終端積極協(xié)商,拼命要獨(dú)立建立起自己終端,或者對(duì)于區(qū)域經(jīng)銷商輕諾寡信,在一個(gè)區(qū)域發(fā)展兩家以上的企業(yè)來講,也是一種啟發(fā)!渠道的模式并沒有確定的形式,最根本的原則就是要讓渠道中每一個(gè)參與者有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),并且享受足夠的受益,利益均衡,實(shí)現(xiàn)多贏,這才是所有渠道穩(wěn)定并且不斷擴(kuò)張的內(nèi)在動(dòng)力源!
合資十年市場(chǎng)換技術(shù)是失敗的
1996年,娃哈哈以旗下5個(gè)利潤(rùn)最豐厚的企業(yè),與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國(guó)達(dá)能和百富勤合資成立五家公司,一次性引進(jìn)4500萬美元,娃哈哈占49%的股份,之后百富勤破產(chǎn),達(dá)能增持達(dá)到51%的股份,但宗慶后始終堅(jiān)持“合資不合品牌”和“中方自主管理”的原則。此后雙方先后合資成立了20多個(gè)企業(yè),達(dá)能累計(jì)投資1億多美元。到今年,雙方合作正好10年,雙方都名利雙收,被公認(rèn)為引進(jìn)外資的經(jīng)典案例。
宗慶后對(duì)于娃哈哈與達(dá)能的合資這樣評(píng)價(jià):“開始也有摩擦,他投了資也要去管的,但是他對(duì)中國(guó)實(shí)際上不是太了解,產(chǎn)生觀念上的摩擦。當(dāng)時(shí)我們有兩條瓶裝水生產(chǎn)線,我要增加7條線,他們說最多加兩條,我沒有聽他,自己就買了,當(dāng)時(shí)一條線投資也要七八百萬美元,結(jié)果一投放市場(chǎng),當(dāng)年就成功了,效益一下子上去,他就沒話說了。第二個(gè)事情就是我要推非常可樂,他們也不同意,我還是做了,最后還是成功了。”
“西方一些觀念和我們不太一樣,他是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不太了解,達(dá)能在中國(guó)投資的時(shí)間比我們創(chuàng)業(yè)的時(shí)間還早,一直沒做起來,直到和我們合作才做起來。”
“我跟外企十年的合作,我總的感覺對(duì)我們幫助不大,他的優(yōu)勢(shì)主要是水啊、奶啊、餅干產(chǎn)品,對(duì)飲料也不是很熟悉。另外國(guó)外企業(yè)有個(gè)毛病,他有核心技術(shù)也不會(huì)給你,所以“市場(chǎng)換技術(shù)”,實(shí)際上是失敗的。“
抱著虛心學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的態(tài)度,中國(guó)從當(dāng)初招商引資到現(xiàn)在基本上接近20年了。很多合資企業(yè)當(dāng)初還有自己的品牌和銷售渠道,合資企業(yè)到了后期,別人的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)不但沒有學(xué)到手,連自己的品牌和企業(yè)都丟了。在一汽集團(tuán)為美國(guó)汽車專家舉行的回家歡送儀式上,美國(guó)專家失望無比的說“你們說是向我們學(xué)習(xí)先進(jìn)汽車技術(shù),可是我在的這段時(shí)間卻沒有一個(gè)人來請(qǐng)教我技術(shù)問題,你們引進(jìn)技術(shù)究竟是為了什么?”
對(duì)待咄咄逼人和讓人垂涎的合資浪潮,宗慶后立足于自身優(yōu)勢(shì),堅(jiān)持發(fā)展自己的品牌和自主經(jīng)營(yíng)原則,才使得娃哈哈的品牌得以不斷壯大、增值!但是返觀中國(guó)很多行業(yè),比如家電,洗化等,只是為了合資而合資,到頭來竹籃打水一場(chǎng)空!中國(guó)的民族品牌消失殆盡,許多行業(yè)全部成了洋品牌的天下!宗慶后的做法值得中國(guó)的很多企業(yè)家深思!
娃哈哈為什么成功?
娃哈哈之所以能夠成功,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
第一,娃哈哈的成功在某種程度上是企業(yè)家的成功和企業(yè)家正確的戰(zhàn)略思維的成功;
第二,娃哈哈以利益機(jī)制建立了新型的廠商關(guān)系,建立了獨(dú)特而強(qiáng)大的分銷系統(tǒng);
第三,娃哈哈具有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與率先模仿的產(chǎn)品、技術(shù)戰(zhàn)略;
第四,娃哈哈總成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力;
第五,娃哈哈的品牌戰(zhàn)略制勝與品牌經(jīng)營(yíng)能力;
第六,以人為本的“家文化”。
結(jié)束語:古語講:一葉落而知天下秋。從一滴水里可以看到整個(gè)大海。從娃哈哈的發(fā)展過程中可以看到中國(guó)企業(yè)的興衰枯榮!相比于企業(yè)經(jīng)營(yíng)案例或者是是民族品牌貢獻(xiàn),娃哈哈帶給中國(guó)企業(yè)界的更多的應(yīng)該是內(nèi)在精神的力量和境界的感悟!從87年到現(xiàn)在,娃哈哈不平凡的發(fā)展堪稱天路歷程,但是相對(duì)于一個(gè)人來說,20歲只是人生夢(mèng)想和人生舞臺(tái)的開始。每一個(gè)關(guān)心和支持娃哈哈發(fā)展的人來講,最精彩的部分應(yīng)該才是剛剛開始。期待娃哈哈給予中國(guó)企業(yè)和中國(guó)企業(yè)家,以至全人類以更加優(yōu)秀的啟示和貢獻(xiàn)!
作者簡(jiǎn)介
李玉國(guó),理學(xué)碩士,營(yíng)銷管理培訓(xùn)師,國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家,品牌管理專家,北京終端工場(chǎng)發(fā)起人之一,從事不同行業(yè)的營(yíng)銷工作10年的豐富經(jīng)驗(yàn),曾任著名企業(yè)的KA經(jīng)理,營(yíng)銷總監(jiān)及公司總經(jīng)理,營(yíng)銷理論素養(yǎng)高,跨行業(yè)的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)充足,曾經(jīng)為愛普生,LG電子,歐姆龍,美的電器,ASD集團(tuán),蘇泊爾電器,大漢靈芝,容聲電器,臺(tái)灣綠基,大千莊園,德國(guó)優(yōu)朗,美國(guó)斯米特,臺(tái)灣駿通石化,中國(guó)工商銀行,中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行,中國(guó)聯(lián)通等著名企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn),負(fù)責(zé)敬業(yè),深入淺出的授課風(fēng)格.并且持續(xù)為國(guó)內(nèi)知名企業(yè)做咨詢策略研究和營(yíng)銷顧問.