企業(yè)擴(kuò)張，慎言多元化！
經(jīng)過20年的發(fā)展，娃哈哈的產(chǎn)品涵蓋了含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類60多個(gè)品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。
熱點(diǎn)推薦：
香港人千奇百怪的賺錢絕招 品味經(jīng)典 管理故事大合集 古代經(jīng)典故事中的管理技巧
中國營銷人必讀的五項(xiàng)修煉 排行新奇特 商業(yè)榜中榜 職場“金枝欲孽”對號入座
直到今天為止，娃哈哈的產(chǎn)品除了一個(gè)童裝產(chǎn)業(yè)屬于與主業(yè)的食品無關(guān)，其他產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)可以納入營養(yǎng)品大類，因此娃哈哈的成功并不偶然，其中最重要的因素就是娃哈哈盡管發(fā)展很快，但是娃哈哈卻沒有冒險(xiǎn)進(jìn)行無關(guān)多元化，在渠道價(jià)值最大化的前提下，娃哈哈不但拒絕了無數(shù)高收益項(xiàng)目的誘惑，而且成功的規(guī)避了相關(guān)多元化產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)！
2003年，娃哈哈公司營業(yè)收入突破100億元大關(guān)，成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上一直位居中國飲料行業(yè)首位。
宗慶后曾經(jīng)表示，之所以娃哈哈能夠在殘酷的市場競爭當(dāng)中生存下來，而且生活的還不錯(cuò)，原因有二：一方面是堅(jiān)持主業(yè)經(jīng)營，把這個(gè)行業(yè)做大做強(qiáng)，提高自己企業(yè)的核心競爭力。第二則是堅(jiān)持小步快跑，做不到的事情不做，所以還是比較穩(wěn)健。再一個(gè)是穩(wěn)步創(chuàng)新，希望領(lǐng)先人家一步或者半步。
對比娃哈哈與國內(nèi)其他企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，可以得出宗慶后的成熟、理性與其他盲目多元化企業(yè)家的幼稚、任性！
中國的企業(yè)無論在規(guī)模還是管理體制上，與世界級的跨國企業(yè)相比都只是小巫見大巫。很多百年企業(yè)雖然已經(jīng)足夠強(qiáng)大，但是仍然對于多元化持非常慎重的態(tài)度，中國國內(nèi)很多知名的家電企業(yè)只是相當(dāng)于這些國際品牌的一個(gè)車間，所以，像國內(nèi)企業(yè)奧克斯進(jìn)入汽車制造，海爾進(jìn)入制藥，熊貓進(jìn)軍手機(jī)等等，最終都以不成功而告終，究其根源，就是企業(yè)在成長過程中，自身實(shí)力和可以利用的資源都非常有限的情況下，根本不足以支撐起多元化所需要的人力，渠道，文化等資源。
中國獲得階段性成功的企業(yè)很往往熱衷于進(jìn)行多元化擴(kuò)張，這些企業(yè)需要更多的理性而非熱情！從各大媒體采訪中看出，宗慶后的頑固是顯然的，整個(gè)集團(tuán)沒有一個(gè)副總經(jīng)理，副總裁，但是娃哈哈成功之后對于定位于食品行業(yè)的執(zhí)著卻需要中國更多的企業(yè)和企業(yè)家學(xué)習(xí)，思考！中國的企業(yè)只有先做到單個(gè)品類的強(qiáng)才能夠資格談?wù)撜麄�(gè)規(guī)模的大！否則就會像不少的衛(wèi)星企業(yè)一樣，得意忘形，曇花一現(xiàn)了！
所以，對比娃哈哈，中國企業(yè)在成績的面前，在多元化的誘惑面前，不斷要問自己的是：我行嗎？我憑什么？如果我不行，那最壞的我如何面對？如果對于最槽糕結(jié)果不能接受，企業(yè)當(dāng)慎言多元化。
中國市場：二三四級區(qū)域的空間和奶酪更大！
盡管娃哈哈在全國市場取得了輝煌的業(yè)績，但還是招致了接連不斷的批評，當(dāng)然其中更多的是出于對娃哈哈健康成長和發(fā)展的關(guān)心。娃哈哈瓶裝水與樂百氏瓶裝水在產(chǎn)品包裝和電視廣告中，后者明顯的比娃哈哈要清晰成功。但是笑到了最后的卻是宗慶后，而不是何伯權(quán)！
反思其中的道理，宗慶后和何伯權(quán)雙方關(guān)注的重點(diǎn)不同，最終的結(jié)果自然就不同！
隨著中國加入WTO,不僅是食品行業(yè)，很多開放的行業(yè)都開始涌入中國的一級城市，像北京，上海，廣州，深圳等，在今后很長的一段時(shí)間內(nèi)，一級市場的消費(fèi)者崇洋仍然是主潮流。尤其是舶來食品，在每個(gè)一類城市中都開始有很多的高檔超市在集中陳列、銷售！因此對于國內(nèi)的眾多企業(yè)，在不具備世界性的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢何品牌優(yōu)勢的前提下，明智的做法就是能夠退避三舍，積極在外資品牌相對薄弱的二三四級市場構(gòu)筑起自己的渠道優(yōu)勢和推廣優(yōu)勢，用區(qū)域放棄換取品牌成長的足夠時(shí)間。所以，娃哈哈農(nóng)村包圍城市的策略成功了。中國有9億農(nóng)民的事實(shí)很難改變。
娃哈哈瓶裝水聘請了明星王立宏作為形象代言人，雖然“愛你等于愛自己”的廣告語至今讓人弄不明白其中的意思，但是因?yàn)楝槵樕峡诘膫鞑�，很快在消費(fèi)者當(dāng)中混了一個(gè)臉熟，記憶像病毒一樣在年輕人當(dāng)中復(fù)制，傳播，所以娃哈哈瓶裝水與王立宏都成功了！
“愛你等于愛自己”與樂百氏的“27層凈化”相比，多了感性，少了理性，但是在中國目前非常不成熟的市場現(xiàn)狀和9億多人生活在農(nóng)村的事實(shí)，使得廣告的傳播頻率遠(yuǎn)比廣告的訴求內(nèi)容重要。因此，對于娃哈哈而言，成功的針對中國二三四級市場的特點(diǎn)，實(shí)施自己的策略，無疑是有前瞻性的。
關(guān)于企業(yè)家崇拜
“說我在娃哈哈大權(quán)獨(dú)攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這個(gè)還是做得比較對的，你去看看中國現(xiàn)在能成功的大企業(yè)，我覺得都有一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，都是大權(quán)獨(dú)攬的，而且專制的，我認(rèn)為在中國現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，你必須專制而且開明，我認(rèn)為就可以了”。
娃哈哈的成功取決于兩點(diǎn)：第一、宗慶后是一個(gè)有著獨(dú)特的人格魅力的企業(yè)家（敢于創(chuàng)新、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有鮮明的個(gè)性，有堅(jiān)定不移的意志，獨(dú)攬大權(quán)，一呼百應(yīng)，在企業(yè)擁有絕對的權(quán)威，依靠個(gè)人身先士卒的感召能力來樹立個(gè)人威信）�；仡櫷薰某砷L歷史，在它成長的每一步里都能看到宗慶后的獨(dú)特的經(jīng)營思維和創(chuàng)新精神，都留下了“宗氏”烙印。
第二，宗慶后創(chuàng)造出來一套適應(yīng)中國市場的獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略思維，雖然宗慶后說自己“沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略”，但是他在企業(yè)經(jīng)營管理里卻處處體現(xiàn)了他對戰(zhàn)略的思考，這種戰(zhàn)略思考保證了娃哈哈18年來沒有犯過大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤。如他提出的“八大經(jīng)營思想”：堅(jiān)持主業(yè)，小步快跑；規(guī)模取勝；高度集中的管理模式；產(chǎn)品策略上的長蛇陣；營銷聯(lián)銷體；銷地產(chǎn)模式；引水養(yǎng)魚（跟外資合作）；側(cè)翼進(jìn)攻。因此，娃哈哈的成功在某種程度上是宗慶后個(gè)人的成功，也是宗慶后正確的經(jīng)營思想和戰(zhàn)略思維的成功。
宗慶后深諳中國市場與企業(yè)管理的現(xiàn)狀與特性，“沒強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)不成事”，因而在企業(yè)高度集權(quán)，在娃哈哈形成了相對集權(quán)的管理架構(gòu)，在一個(gè)不確定的市場環(huán)境中保證了企業(yè)的快速反應(yīng)、及時(shí)決策和強(qiáng)力執(zhí)行。
在中國，經(jīng)受得住20年市場沖刷而不敗的企業(yè)家不多，始終處在市場風(fēng)口浪尖而屹立不倒者更是鳳毛麟角，大器晚成，年過六十依然游刃有余地掌握著中國最大飲料企業(yè)航向的宗慶后就是這樣一位。
宗慶后一向不太喜歡說自己的私事，但對自己的祖宗宗澤卻經(jīng)常提起，為了更多了解一些宗慶后的成長故事，采訪他的記者只得請出這位一千年前的抗金名將。
當(dāng)記者詢問宗慶后是南宋名將宗澤的后代時(shí)，“對，宗澤是我的祖宗，他的墓現(xiàn)在在江蘇鎮(zhèn)江，一直想過去看看的，就是沒有時(shí)間”，對這位曾經(jīng)“大宋瀕危撐一柱”的祖輩，宗慶后仰慕頗深，去年，聽說宗澤墓年久失修，宗慶后特地派弟弟宗宇后前往探尋。
“到我們上幾代，家里還有當(dāng)官的呢！”宗慶后介紹，到了清末民初，祖父曾為“東北王”張作霖理財(cái)，之后還出任過河南省的代省長，大學(xué)畢業(yè)的父親也在國民政府任過職。
娃哈哈雖然在管理上是“半軍事化”，但是在人力資源上采用以人為本的“家文化”，提高了員工的凝聚力。宗慶后的說法是“胡蘿卜+大棒”，“對員工來講，要怕我但不害我”。娃哈哈是所有員工的工作家園，是溫情和規(guī)矩并存的家。娃哈哈的家文化主要體現(xiàn)在：1、娃哈哈的經(jīng)營層持股、員工持股。這保證了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保證了員工對企業(yè)的忠誠感。2、企業(yè)的福利、待遇非常好。醫(yī)療、保險(xiǎn)、小孩教育等等都有比較完善的保障。
究竟宗慶后是不是南宋名將宗澤的后代還有待考證，但是宗慶后成功的在娃哈哈建立起了自己牢固的不可挑戰(zhàn)的權(quán)威，甚至達(dá)到了企業(yè)家崇拜的地步。但是這樣對于娃哈哈企業(yè)的成長和迅速壯大無貢獻(xiàn)巨大！沒有了薩達(dá)姆的伊拉克雖然免受專政的折磨，但是整個(gè)民族卻陷入了永無寧日、漫長的內(nèi)部黨派混戰(zhàn)！人們開始懷念薩達(dá)姆獨(dú)裁的日子！國內(nèi)很多企業(yè)之間的派別斗爭，或者殘酷清洗，最終的結(jié)局往往是對企業(yè)貢獻(xiàn)巨大的領(lǐng)導(dǎo)人被迫出走，其實(shí)對企業(yè)發(fā)展內(nèi)在力的嚴(yán)重削弱！根本不利于企業(yè)的發(fā)展和壯大！
因此對于中國企業(yè)存在的企業(yè)家崇拜，在一定程度上是企業(yè)家自身的豐功偉績所造就的。一個(gè)好的企業(yè)就是一個(gè)天下大同的社會。注意而不刻意樹立自身在企業(yè)中的權(quán)威，但是不去明顯的制造企業(yè)家崇拜，這樣企業(yè)家就能夠把自己的威信成功的轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理的推進(jìn)器！對于以往有的企業(yè)家印制自己的語錄，用心良苦的經(jīng)營自己的個(gè)人崇拜，并且高高在上，剛愎自用，最終的結(jié)果必然讓自己成為企業(yè)創(chuàng)新和管理的絆腳石！這對于企業(yè)家是一種警示。
企業(yè)創(chuàng)新，不斷給企業(yè)以發(fā)展的活力！
宗慶后認(rèn)為，企業(yè)技術(shù)和管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭主要的組成部分。也應(yīng)該說是企業(yè)能夠得到長期、健康發(fā)展很關(guān)鍵一個(gè)因素。
“第一個(gè)我認(rèn)為技術(shù)跟管理的創(chuàng)新最主要的問題是注意人家做不到的你能做，人家做的好的你比人家更先進(jìn)。這樣企業(yè)就有競爭意識。第二在企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新當(dāng)中，一個(gè)是根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)力跟需求，跟當(dāng)前社會上發(fā)展的階段，你不能滯后也不能超前。滯后就是你落后于人家，如果你慢人家一步就處處受限制。娃哈哈這十幾年技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)中分三個(gè)階段，最早的時(shí)候是什么都沒有，人家把產(chǎn)品打開市場，消費(fèi)者接受的基礎(chǔ)上，我們做了一些低水平的創(chuàng)新。人家做牛奶，我們做AD鈣奶，這種技術(shù)的創(chuàng)新，保持我們當(dāng)時(shí)也得到很大的發(fā)展。第二個(gè)是引進(jìn)創(chuàng)新。國內(nèi)還沒有，世界上有，我們引進(jìn)過來創(chuàng)新�，F(xiàn)在企業(yè)規(guī)模更大了，是我們中國飲料最大的企業(yè)，而且現(xiàn)在也在進(jìn)步�？萍及l(fā)達(dá)，包括我們國家開發(fā)的程度，幾乎國外的產(chǎn)品國內(nèi)都有。在這種情況下，我們要自主創(chuàng)新，創(chuàng)造世界上沒有的，要領(lǐng)先。”
“管理創(chuàng)新當(dāng)時(shí)我們也是三個(gè)階段，第一個(gè)階段的時(shí)候還是我們處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)當(dāng)中我們誕生的企業(yè)，本身我們是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。第二步我們采取分級授權(quán)制度；第三步則是基于規(guī)模更大了，而且分級授權(quán)制度也不行了，所以我們今天下半年準(zhǔn)備搞流程再造，依法治廠。”
所以對于企業(yè)創(chuàng)新也好，管理創(chuàng)新也好，娃哈哈的經(jīng)驗(yàn)就是應(yīng)該能夠永遠(yuǎn)領(lǐng)先人家半步，根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際情況。中國飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時(shí)代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)還有娃哈哈、樂百氏、農(nóng)夫山泉、健力寶、紅牛等國內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。在這個(gè)眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場，或突顯渠道優(yōu)勢，或突顯產(chǎn)品獨(dú)特性，或突顯地方人脈優(yōu)勢，眾多的企業(yè)都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學(xué)習(xí)和借鑒中謀求自己的生存空間。產(chǎn)品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關(guān)策略的趨同化，這一切使得創(chuàng)新成為飲料行業(yè)成長與發(fā)展的主題。非�？蓸芬宰儜�(yīng)變面對兩樂與康統(tǒng)在飲料市場的全面進(jìn)攻，國內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉結(jié)合的市場營銷攻略，即在推動傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市，走進(jìn)城市家庭生活。
娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為，目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。在宗看來，國際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實(shí)力，還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費(fèi)者文化相通等優(yōu)勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚(yáng)長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢搶占農(nóng)村市場從而獲得了成功。非�？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農(nóng)村市場，通過與兩樂的錯(cuò)位競爭，通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非�？蓸吩谥袊袌鲆慌诖蝽�，并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國碳酸飲料市場12%的份額。對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非�？蓸废热霝橹�，就是正宗的可樂產(chǎn)品。
