就日本管理而言，全球化使日本管理的傳統(tǒng)特色越來越淡化。2005年6月，日本企業(yè)國際化先鋒索尼公司任命美國人霍華德?斯丁格為CEO。對于民族主義傾向強烈的日本來說，索尼的舉動是超越“日本式管理”的重要表征。

    事實上，一直走在日本企業(yè)國際化前列的索尼，原本就不是一家嚴格意義上的“日本公司”。啟用外籍高管，對于索尼而言也早就不是什么新聞了。1989年6月，索尼就任命了兩名非日籍雇員米歇爾?舒霍夫和亞克布?施繆克里為董事會成員；1993年，索尼又任命米歇爾?舒霍夫為美國部總裁。

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    索尼歷代領(lǐng)導者都堅定不移地推行國際化之路，并永遠對自己的國際化程度表示不滿。安藤國威和出井伸之都是這樣的領(lǐng)導者。安藤國威本人對日本傳統(tǒng)事物毫無興趣，他的業(yè)余愛好是：高爾夫球、網(wǎng)球、游泳及觀看F-1賽車。出井伸之則是個徹底的“世界主義者”。

    早在2003年于上海舉行全球高級董事會之后，索尼就表示，日本將不再以“本土”的面目出現(xiàn)。索尼已不再把自己看作是一家日本公司，不再把自己歸屬于任何一個國家。索尼建立了一種與國家完全平行的經(jīng)營模式，而業(yè)務安排也超越了現(xiàn)代國家疆界概念的約束。這意味著索尼已經(jīng)成為一家真正意義上的后現(xiàn)代公司。

    縱觀索尼60年發(fā)展歷程，這家造就了一代日本“神話”的偉大公司的成功之道，就是對日本傳統(tǒng)的不斷反叛。索尼，是“日本式管理”的顛覆者。對日本傳統(tǒng)文化和管理模式的反叛，在索尼創(chuàng)業(yè)期的盛田昭夫身上就已經(jīng)體現(xiàn)得淋漓盡致。早在20世紀60年代，索尼就已經(jīng)拋棄了日本企業(yè)奉為圭臬的“終身雇傭制”和“年功序列制”。索尼今天的所作所為更表明它離日本傳統(tǒng)的距離正愈來愈遠。沒有對“日本式管理”的顛覆就沒有索尼。

    目前，隨著以能力主義為特征的職能工資制和年薪制的推行，放棄傳統(tǒng)的管理模式，已經(jīng)成為日本企業(yè)的一種潮流。近年來，日本企業(yè)每年以0.6%的速度裁員，未來將有70%的企業(yè)放棄年功序列制。“日本式管理”將蕩然無存。

    日本管理的雜糅性及其對中國管理的啟示

    以雜糅文化為基礎(chǔ)的日本管理，實際上是一種混沌管理。日本管理中那些發(fā)揮過巨大歷史作用的部分，基本上是學習美國管理的結(jié)果，因此可以說是具有日本特色的現(xiàn)代管理，而不是“日本式管理”。日本管理與美國管理的交融，是技術(shù)與文化層面的全面、復雜交融，而不是簡單、機械交融。而日本文化又絕不是簡單的儒家文化。因此，日本管理的構(gòu)成，絕不支持中國式管理“中國哲學加西方管理科學”之假說。

    從另一角度來看，盡管日本是善于學習的民族，盡管有索尼等日本領(lǐng)先企業(yè)的表率作用，但島國心理仍然限制了日本管理的自我超越。20世紀90年代日本管理的式微，充分證明了這一事實。如今，日本經(jīng)濟雖然達到了國際化，但就其國民性而言，日本人的心理還遠遠沒有國際化。他們依舊把自己包裹在統(tǒng)一的大和民族文化圈內(nèi)，拒絕外人的加入，也拒絕加入外人的圈子。日本人的這種封閉心理，阻礙著日本民族與其他民族的真正交融，事實上也阻礙著日本國際化向更深層次發(fā)展。

    日本管理至少可以給予我們兩方面的啟示。其一，日本管理的雜糅性表明，現(xiàn)代管理是復雜的多種文化交融的混沌系統(tǒng)，而不可能以某種單一文化為基礎(chǔ)，執(zhí)著于中國式管理的構(gòu)筑是不符合科學、不切實際的。其二，日本管理在具有雜糅性的同時，還受到狹隘的民族主義和實用主義的制約，對西方管理的人文基礎(chǔ)缺乏更深層的認識，從而缺少美國那樣的創(chuàng)新精神。因此日本無法擺脫跟從者的地位，無法成為真正的領(lǐng)先者。

    作為一個具有5000年文明史的泱泱大國，全球化時代的中國應該既學習日本的拿來主義，又要超越其狹隘的民族主義，以更理性的態(tài)度對待西方文明。因此，我們要跳出中國式管理的陷阱，在繼承儒家文化等優(yōu)秀傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，不僅接受西方的科技文明，還要接受西方健全的個人主義，在厚重沉穩(wěn)的傳統(tǒng)精神之上，注入自由、創(chuàng)新的因子，使中國真正成為世界的領(lǐng)跑者，而不是跟從者。