2004年4月，感覺到競爭壓力的分眾從鼎暉國際等6家投資機構引入1250萬美元的第二輪資金，半年之后的11月份，高盛等三家機構3300萬美元的資金投向分眾，加上廣告收入也快速增長，分眾得以快速擴張，守住了占據寫字樓七成市場的優(yōu)勢，同時向大賣場擴展。

    2005年7月，分眾傳媒在納斯達克上市，融資1.72億元。同時也給予主要競爭對手、也在積極操作上市的聚眾傳媒沉重打擊。

    2006年1月，迫于“殺敵一千、自損八百”的慘烈“紅海”競爭，以及投資方的壓力，江南春和虞鋒在上海金茂大廈歷史性握手，分眾傳媒和聚眾傳媒正式宣布合并，前者以3.25億美元獲得后者100%的股權。分眾傳媒CEO江南春和聚眾傳媒CEO虞鋒分別為整合后公司的董事局聯(lián)席主席和前兩大股東。分眾傳媒的股票卻在消息發(fā)布當天由雙方談判時的30美元一路飚升至42美元，市值近15億美元，一躍成為繼網易、百度之后市值最高的中國概念股。

    自此，江南春和虞鋒用公司合并的方式擺脫了瑜亮宿命。惡性競爭的樓宇電視廣告業(yè)進入壟斷階段。江南春也得以心無旁騖的打造他的“戶外生活圈媒體群”……

    創(chuàng)意創(chuàng)造生意，想象力創(chuàng)造利潤率

    “藍海戰(zhàn)略”打破了邁克爾•波特所提出的以競爭為思考主軸的理論，認為在傳統(tǒng)市場空間，在越來越多的產中，競爭白熱化，而需求卻增長緩慢甚至停滯萎縮。隨著越來越多的企業(yè)去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業(yè)削價競爭的“紅色海洋”。因此在“紅海”區(qū)域的競爭是血腥的。

    “藍海戰(zhàn)略”象征著跳出傳統(tǒng)市場空間和傳統(tǒng)的競爭行為而進行的一種價值創(chuàng)新的管理體系。它鼓勵企業(yè)徹底跳脫競爭者魔咒，把視線從傳統(tǒng)的市場競爭行為中跳出來，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍，超越現(xiàn)有的需求，跨越現(xiàn)有競爭對手，改變市場競手規(guī)則，重新整合市場競爭元素，重建市場和產業(yè)邊界，開啟新的市場潛在需求，開創(chuàng)新的市場空間，創(chuàng)造出無人競爭的“藍海”。

    江南春和他的分眾傳媒的發(fā)展戰(zhàn)略，無疑與《藍海戰(zhàn)略》所提出的價值創(chuàng)新、從市場需求出發(fā)、重建市場和產業(yè)邊界的核心主張不謀而合。江南春正是在實踐中，自覺不自覺的開創(chuàng)了一片新的生機，一片生生不息的“藍海”。

    江南春的座右銘是：創(chuàng)意創(chuàng)造生意，想象力創(chuàng)造利潤率。他說：“在新開市場上，你就是當然的大哥大。”發(fā)掘別人沒有發(fā)現(xiàn)的產業(yè)模式，才能賺大錢。

    價值60多億元人民幣的分眾傳媒，其實成立才3年，業(yè)務也很簡單，就是在寫字樓電梯口掛臺液晶電視，播放廣告收錢，僅此一項，去年為分眾帶來了2.5億元人民幣的收入。然而，在分眾之前，偌大的中國卻沒人想到這個方式。

    江南春講述的他這段“價值創(chuàng)新”的過程很有戲劇性：

    1994年，打工3年，手握大批忠誠客戶的江南春自立門戶，成立了永怡傳播公司。1996年，人緣極好的江南春結識了IDG集團的朋友，成為這家全球最大的IT傳媒集團上海辦事處首席代表。IDG在中國投資了很多個IT媒體，永怡傳播就負責代理它們上海的廣告。

    背靠IDG這棵大樹，永怡的銷售收入年年翻著跟斗往上漲，很快就發(fā)展成為上海灘IT界最大的廣告代理商。1998年，永怡便壟斷了上海IT廣告市場的95%，到2000年時，銷售收入達1億多元。

    可就在江南春最躊躇滿志的時候，寒流來了。2000年下半年互聯(lián)網泡沫破滅，風險投資商們紛紛勒緊了錢袋，瀟灑“燒錢”的各大IT網站一下子斷了資金來源，永怡的廣告收入頓時萎縮了大半。

    互聯(lián)網熱潮退去了，可永怡卻無處可退。公司的攤子已經鋪得很大，各種費用居高不下。到2001年底，盡管公司勉強維持了下來，但江南春已經身心俱疲。

    12月的某一天晚上，江南春約見了老朋友陳天橋夫婦。2000年時，陳天橋經營一家小網站(stame.com)，靠讓網友領養(yǎng)一只名叫史丹莫的虛擬寵物狗賺人氣，要做廣告，就認識了江南春。在香樟花園的茶座里，幾個月不見的陳天橋告訴江南春，自己已經不做那個小網站了，現(xiàn)在改做網絡游戲。12點半時，陳天橋告訴江南春，游戲同時在線達到11萬人。

    “11萬人同時在線，意味著擁有至少70萬收費用戶，每個用戶每月35元，一個月就是2450萬元”。這個數(shù)字對江南春刺激可不小。江南春回憶，“當時就覺得要學習陳天橋，發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的產業(yè)模式，這樣才能掙大錢！”

    發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的商業(yè)模式，才能掙大錢！

    當晚，江南春在日記本上寫下： “人生就像趕路，途中看到有一輛很大的巴士，上面有很多人，想必是個不錯的行業(yè)，我也沖了上去。憑著年輕力壯，我把不少人擠到了一邊，終于搶到一個靠窗的位子坐下。從此，江湖上有了我的名號，行業(yè)中有了我的地位。可陳天橋卻沒有擠上這輛大巴，他繼續(xù)往前走，很快發(fā)現(xiàn)一輛紫色的敞篷法拉利停在路邊。他拉開車門，一踩油門便絕塵而去。”

    辛辛苦苦做了10年廣告代理，江南春猛然發(fā)現(xiàn)自己還呆在一個慢騰騰的公共汽車上，在產業(yè)鏈的最低端，汗流浹背地掙點苦力錢；而陳天橋一年不到，卻擁有了自己的“法拉利”。其中的區(qū)別，就是商業(yè)模式的不同。

    江南春開始認識到，“只有發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的商業(yè)模式，才能掙大錢！”

    一個超過10億元的“無人競爭”的新興市場

    2002年，江南春得出三個結論，應該發(fā)掘別人沒發(fā)現(xiàn)的商業(yè)模式; 應該用高科技手段提升傳媒表現(xiàn)能力;應該細分市場將廣告信息精確地傳送到特定族群。

    之后不久的一天，江南春在上海徐家匯徐家匯太平洋百貨等電梯。電梯門上的一個招貼廣告，像落在牛頓頭頂?shù)哪侵惶O果一樣，讓江南春突然激動起來。

    —如果把招貼廣告換成電視廣告，結果會怎樣？

    接下來的幾年里，他只做了一件事——讓他的液晶電視廣告機遍布各個城市的商務樓宇，就是在這些被廣告人忽視的電梯旁，他找到了一個超過10億元的“無人競爭”的新興廣告市場。

    對于江南春的成功，有媒體稱為“8億財富源于偶然的創(chuàng)意”。其實，成功只會砸向有準備的人。任何所謂的靈感都是建立在對知識和經驗長期積累的基礎之上的。

    改革開放后的中國廣告業(yè)，已經悄悄經歷了三個時代的變化：

    1980~1989年是第一個時代。中國經濟尚處在商品短缺的賣方市場，各企業(yè)的產品供不應求，根本沒有做廣告的意識。此時，只要有企業(yè)投放廣告，便能產生奇效。太陽神口服液的成功，便是一個代表。

    1990~1997年是第二個時代。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)陸續(xù)萌發(fā)廣告意識。此時，只要投入足夠的廣告費對消費者狂轟濫炸，也能取得成功。巨人、秦池、孔府家等品牌，則是這個時代的代表。

    1998年后，中國經濟全面進入買方市場，廣告也成了每家企業(yè)都不可回避的“必修課”。此時，即使企業(yè)的廣告費足夠多，能不能取得成功，也仍是未知數(shù)。

    好多時候，廣告成為無謂的燒錢計劃，甚至投得越多，賠得越多。大家都在探索其中原因。

    我認為，第一個原因是傳統(tǒng)的廣告太大眾化。1992年之后，中國經濟高速發(fā)展，社會各階層的貧富開始明顯分化，收入的巨大差距決定著他們有著全然不同的品牌偏好。

    第二個原因是廣告太多，干擾度太大。80年代，電視劇前播放的一則制作簡陋的廣告，會讓人記憶猶新。而現(xiàn)在問你昨晚看了什么廣告，卻很難記住。——廣告太多了，干擾度太大了，一個也記不住。

    第三個原因是廣告的強迫性不夠。對報紙上的廣告，人們可以視而不見，跳過廣告版了事，對電視上的廣告，人們按一下遙控板就能換臺，你能奈他何？

    “無聊營銷”

    改革開放以來，城市中產階層(月收入3000~10000元)迅速形成和崛起，財富階層(月收入10000元以上)正迅速擴大化和年輕化。

    階層的劃分由此帶來這幾年中國市場的最大改變是市場細分化，產品細分化，由此帶來了媒體的細分化趨勢。從全球行銷發(fā)展來看，大眾行銷向分眾行銷的改變趨勢不可阻擋。

    分眾傳媒2002年起一直堅持以中高端寫字樓為主的方向，到2004年則以寫字樓為核心，沿著中高端人群的生活軌跡，將液晶電視植入到商場、賓館、機場及娛樂休閑場所中。