4. 我們來看基地的執(zhí)行能力。他們的"員工"被充分授權(quán)，在實戰(zhàn)中培養(yǎng)能力；同時，"基地"組織還建立了接班人計劃或稱繼任計劃，確保組織文化的傳承和隊伍的穩(wěn)定。有反恐怖專家估算，從20世紀(jì)80年代初到1995年之間，在拉登訓(xùn)練營接受過訓(xùn)練的人就有3萬之眾。
從1996年起，來自50多個國家的大約2萬人曾在拉登那里接受了恐怖主義訓(xùn)練。這種跨國培訓(xùn)強(qiáng)化了恐怖組織間的跨國合作和跨國行動。拉登支持和指導(dǎo)了一個以基地組織為核心、由伊斯蘭極端分子組成的多國聯(lián)盟，但拉登顯然不進(jìn)行直接指揮和控制，這種松散的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的形成有利于恐怖組織根據(jù)環(huán)境的變化和需要，迅速從一個地區(qū)轉(zhuǎn)向另一個地區(qū)重新部署活動，大大增強(qiáng)了人員的流動性和成員遠(yuǎn)距離行動的機(jī)動性。明顯的例子是阿富汗阿拉伯人（指在阿富汗抗蘇戰(zhàn)爭期間由阿拉伯國家去阿富汗參加圣戰(zhàn)的人員，他們中的許多人是基地組織成員）在阿富汗抗蘇戰(zhàn)爭之后，迅速向中東、中亞、南亞等地區(qū)滲透，并成功地襲擊了美國駐肯尼亞和坦桑尼亞大使館和美國最新型的驅(qū)逐艦"科爾號".另外"基地"組織的創(chuàng)新也是驚人的。由于外部環(huán)境的變化，他們對攻擊方式作了調(diào)整。
恐怖分子在9.11事件中使用民用工具（民航飛機(jī)）襲擊民用目標(biāo)，表現(xiàn)出一種全新的思維。在恐怖分子接受使用民用工具的訓(xùn)練（如飛行訓(xùn)練）時，很難判定他是否在為恐怖襲擊做準(zhǔn)備，只是到了攻擊的最后一刻，其目的才表現(xiàn)出來。這種襲擊是非常難于防范的。實施攻擊的載體也發(fā)生了重大變化。 過去，恐怖活動多由職業(yè)恐怖分子所為，但現(xiàn)在恐怖組織更多地使用業(yè)余恐怖分子，且越來越多地利用自殺式攻擊。對業(yè)余恐怖分子而言，不存在中央權(quán)威，從而在行動和攻擊目標(biāo)上所受的限制更少。在業(yè)余恐怖分子中，恐怖組織又較多地利用婦女和兒童完成任務(wù)，更令人防不勝防。同樣，對于企業(yè)競爭來說，這樣創(chuàng)新性的思維是非常關(guān)鍵的。因為傳統(tǒng)的商業(yè)勢力已經(jīng)已將市場分割得差不多。
后來者想要擠入，必須要創(chuàng)新，同時手段相對隱蔽，令對手不設(shè)防。例如，面對擁有100多年歷史，世界照相器材工業(yè)的創(chuàng)造者、資財雄厚的柯達(dá)公司壟斷的市場下，一個小小的競爭者誕生了，這就是發(fā)明了"一步成相法"照相技術(shù)的寶麗萊公司。這種相機(jī)的最大特點(diǎn)就是節(jié)省時間，拍攝一分鐘就能從相機(jī)中抽出照片成品。柯達(dá)決策層對此也了解，但他們認(rèn)為這種相機(jī)不過是一種玩具，沒有采取防范措施——既沒有收買對方的發(fā)明專利，也沒有設(shè)計一種同類相機(jī)與之競爭。寶麗萊公司抓住機(jī)遇，向柯達(dá)公司統(tǒng)治下的市場發(fā)起"鯨吞"式進(jìn)攻，一度讓柯達(dá)讓出了大量市場份額。從而從弱不禁風(fēng)，到對柯達(dá)強(qiáng)硬對話。當(dāng)然，寶麗萊后來在新一輪技術(shù)變革中落敗，那是后話。
在一段時間里，許多人在爭論西方式管理和中國式管理的孰優(yōu)孰劣。同時也有人認(rèn)為，西方管理偏向于科學(xué)，而東方的人本管理更需要藝術(shù)技巧；其實，管理既是科學(xué)也是藝術(shù)。其實，拉登的"基地"組織的管理實踐反映的就是西方的科學(xué)與東方藝術(shù)的融合。
美國軍事的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
當(dāng)拉登安排的兩架飛機(jī)撞向紐約世貿(mào)大廈的時候，全世界的震驚是顯而易見的。美國軍隊轉(zhuǎn)型辦主任A.K. Cebrowski說，"在9月11日那一天，美國人民與國防部的合同被撕毀了，一份新的合同正在起草之中。"我們中國人講，多難興邦，美國政府則抓住了這樣一個機(jī)會，推動軍隊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。所以，盡管9.11事件本身是一場災(zāi)難，但是在美國的歷史上，它卻是一個里程碑式的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。美國的陸�？杖姸继岢隽藨�(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線圖，制定了詳細(xì)的里程碑計劃。同時，還廣泛采用各種管理方法，比如平衡記分卡和績效評估制度。
在這次軍事轉(zhuǎn)型中，信息技術(shù)被放在了首要的位置。美軍確定了新的作戰(zhàn)綱領(lǐng)即"網(wǎng)絡(luò)中心戰(zhàn)"NCW （Network-Centric Warfare），在這樣一個由信息技術(shù)所支撐的協(xié)同環(huán)境中，整體的作戰(zhàn)能力將是各個單獨(dú)作戰(zhàn)單位的乘積而不僅僅是相加。與"信息"同等重要的另一個關(guān)鍵詞是"聯(lián)合"（Joint），為了加強(qiáng)橫向和縱向的聯(lián)合，美軍將同時改變領(lǐng)導(dǎo)力和文化。在美軍看來，古代王廷中的一位騎士如果拿著M－16自動步槍砸對手的腦袋，就不是轉(zhuǎn)型；只有他躲在樹后進(jìn)行瞄準(zhǔn)射擊才是真正的轉(zhuǎn)型。
顯然，美國也在向拉登學(xué)習(xí)。在軍事轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略報告中，美軍明確地指出，"轉(zhuǎn)型始于文化，終于文化。"美軍也在大力培養(yǎng)新型領(lǐng)導(dǎo)人和士兵，美軍更是在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用上大筆投資。
美國軍事轉(zhuǎn)型的實質(zhì)是"使工業(yè)時代的軍隊轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔r代的軍隊"，即把機(jī)械化軍隊改造成信息化軍隊，以便利用美國率先進(jìn)入信息社會初級階段的信息技術(shù)優(yōu)勢，尋求新的軍事力量增長點(diǎn)，實現(xiàn)軍事能力的超常規(guī)發(fā)展和跨越式提升，根本目的是盡快建成信息化軍隊，使美國成為令對手望而生畏，具有超強(qiáng)實力的軍事強(qiáng)國，為保持和鞏固全球霸主地位服務(wù)。
表面上看來，美軍的信息化戰(zhàn)略與企業(yè)的信息化幾乎如出一轍。而實際上，美軍并沒有把信息化看作為目標(biāo)，而是把信息化建設(shè)與文化整合、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、管理流程結(jié)合起來，協(xié)同提升軍隊的整體實力。這是企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)充分借鑒的。為此，美國軍事轉(zhuǎn)型辦公室提出了如下圖所示的"美國軍事轉(zhuǎn)型流程".
為了確保轉(zhuǎn)型流程的順利實施，美軍還采取了一系列的管理措施。
（1）成立軍事轉(zhuǎn)型專門機(jī)構(gòu)。軍事轉(zhuǎn)型是美國軍隊的大事，國防部、參聯(lián)會、各軍種部和各級部隊都參與其中。為了使軍事轉(zhuǎn)型得以順利實施，美軍成立了3類專門機(jī)構(gòu)。一是軍隊序列中的專職機(jī)構(gòu)，如國防部辦公廳基本評估辦公室、聯(lián)合部隊司令部等。二是臨時性機(jī)構(gòu)，如國防部直屬的軍隊轉(zhuǎn)型辦公室和各軍種部的部隊轉(zhuǎn)型機(jī)構(gòu)。三是臨時研究機(jī)構(gòu)或課題組。
（2）建立明確的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制。《轉(zhuǎn)型計劃指南》是美軍實施轉(zhuǎn)型、進(jìn)行信息化建設(shè)的綱領(lǐng)性文件，它明確規(guī)定了美軍高層領(lǐng)導(dǎo)人的基本職責(zé)。國防部長對整個軍事轉(zhuǎn)型工作負(fù)總責(zé)。參聯(lián)會主席主要負(fù)責(zé)聯(lián)合作戰(zhàn)理論開發(fā)，審查批準(zhǔn)聯(lián)合作戰(zhàn)能力建設(shè)需求。軍隊轉(zhuǎn)型辦公室主任在國防部長直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全軍的轉(zhuǎn)型活動，監(jiān)督、評估轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的總體實施情況。聯(lián)合部隊司令部及各戰(zhàn)區(qū)司令部的司令，負(fù)責(zé)聯(lián)合作戰(zhàn)理論的開發(fā)與試驗，制定井執(zhí)行"聯(lián)合轉(zhuǎn)型路線圈"，確保聯(lián)合作戰(zhàn)能力的提升。各軍種部長和參謀長主要負(fù)責(zé)制訂本軍種轉(zhuǎn)型路線圖，保證本軍種轉(zhuǎn)型按計劃實施。另外，《轉(zhuǎn)型計劃指南》還對各級領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)、權(quán)限，以及任務(wù)，執(zhí)行方式及完成時間，做出了明確的界定。
（3）建立資源配置和創(chuàng)新激勵的機(jī)制。為了追求轉(zhuǎn)型效益的最大化，美軍還建立了科學(xué)合理的資源配置機(jī)制和富有活力的創(chuàng)新激勵機(jī)制。美軍為快速推進(jìn)軍事轉(zhuǎn)型而建立的創(chuàng)新激勵機(jī)制，主要有以下4個基本點(diǎn)。一是構(gòu)建"創(chuàng)新文化"，營造鼓勵理論創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的文化氛圍。二是改革院校教育體制，培養(yǎng)具備洞察能力、預(yù)測能力、冒險能力和創(chuàng)造能力的高素質(zhì)軍事人才。三是提拔和重用創(chuàng)新型軍事領(lǐng)導(dǎo)人才。如國防部長拉姆斯非爾德為推動陸軍轉(zhuǎn)型，采取"不換腦筋就換人"的做法，破例任命"思想敏銳、具有創(chuàng)新精神"的空軍部長羅奇轉(zhuǎn)任陸軍部長，提拔已屆退役年齡的特種部隊司令斯庫梅克任陸軍參謀長。四是保留創(chuàng)新型人才。國防部辦公廳基本評估辦公室主任馬歇爾極具戰(zhàn)略頭腦和創(chuàng)新意識，雖已84歲高齡仍未退休。海軍中將塞布羅夫斯基對創(chuàng)新"網(wǎng)絡(luò)中心戰(zhàn)"評論有功，退役后被任命為軍隊轉(zhuǎn)型辦公室主任。
對于正處于轉(zhuǎn)型高峰期的中國企業(yè)，美軍的轉(zhuǎn)型管理措施很有參考價值。首先是轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要與業(yè)務(wù)管理完全不同的領(lǐng)導(dǎo)力和技能，在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)分工中很少有哪一個部門具有明確的推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的職責(zé)，這些職責(zé)可能分散在戰(zhàn)略管理部、規(guī)劃計劃部、企業(yè)管理部、文化部、甚至是信息中心。那些處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的企業(yè)，完全有必要考慮組建"企業(yè)變革管理中心"，統(tǒng)籌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略和計劃、新型領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，并處理轉(zhuǎn)型中的種種風(fēng)險和阻力。其次是任命優(yōu)秀人才推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；雖然轉(zhuǎn)型不如市場及研發(fā)等業(yè)務(wù)那樣能夠取得立竿見影的效果，但是將優(yōu)秀人才置于變革中心，一方面有助于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，同時還可以給優(yōu)秀人才更多鍛煉的機(jī)會，廣闊的視野，為未來的管理團(tuán)隊埋下種子。
