論中國(guó): 我們認(rèn)為，在中國(guó)，物流和分銷(xiāo)工作是巨大的挑戰(zhàn)。為了最好地保障物流，我們不能建造成本效益更好的大型工廠，只能在離客戶不遠(yuǎn)的地方設(shè)立規(guī)模較小的廠子。在中國(guó)還有一個(gè)情況是，那里每年能涌現(xiàn)出 30 萬(wàn)名工程師，而美國(guó)只有 62,000 名，他們的技術(shù)水平同我們?cè)诿绹?guó)的工程師不相上下。所以在中國(guó)，我們的工程業(yè)務(wù)更多些。
論美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力: 真正的考驗(yàn)在于，我們能否生產(chǎn)出知識(shí)含量更高的產(chǎn)品，也就是說(shuō)，我們要在生物技術(shù)和納米技術(shù)方面進(jìn)行更多的研發(fā)。如果我們?cè)谶@些科研領(lǐng)域能成功地領(lǐng)先世界，美國(guó)就會(huì)非常成功。如果不能，它就會(huì)面臨重重困難。以轉(zhuǎn)基因食品為例，這是我們的一項(xiàng)大產(chǎn)業(yè)。目前美國(guó)在這方面領(lǐng)先全球，在其他各國(guó)，轉(zhuǎn)基因開(kāi)始陸續(xù)得到批準(zhǔn)。比如，巴西和中國(guó)開(kāi)始接受轉(zhuǎn)基因大豆，這個(gè)例子有力地說(shuō)明了美國(guó)如何獲得成功。
論公司的社會(huì)責(zé)任感: 你需要注意當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣和做法。有一次在印度，我們計(jì)劃在某處建廠，想對(duì)當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)做些好事。所以我們決定建一家免費(fèi)診所，配備了一名護(hù)士并提供一些非處方藥。我們覺(jué)得這很有必要。但隨后有一個(gè)激進(jìn)組織反對(duì)我們建廠。仔細(xì)一瞧，原來(lái)該組織成員中有個(gè)大夫。我們考慮不周，沒(méi)想到建免費(fèi)診所搶走了他的生意。我們?cè)趺催@么傻？最后我們把廠建在了別的城市。在當(dāng)?shù)卣业搅私饪蛻舻挠押萌耸恐陵P(guān)重要，但我們決不降低我們的道德標(biāo)準(zhǔn)。我們努力做到思考本地化，運(yùn)籌全球化。——Janet Guyo
大衛(wèi)·惠特萬(wàn)（David Whitwam）
惠而浦公司（Whirlpool）
1987 年起任首席執(zhí)行官
論惠而浦全球化經(jīng)營(yíng)的緣起: 20 世紀(jì) 80 年代末期，我們是美國(guó)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，但美國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)已經(jīng)非常緩慢了。家家都有了電冰箱和洗碗機(jī)，我們?cè)谧非笤鲩L(zhǎng)時(shí)面臨窘境。起初，我們沒(méi)有想到全球化: 人人都說(shuō)家用電器市場(chǎng)具有本土化的性質(zhì)。我們考慮過(guò)很多創(chuàng)造價(jià)值的備選方案，比如打入新的行業(yè)。但我們花了六到八個(gè)月的時(shí)間考察全球各地的家用電器市場(chǎng)，得出的結(jié)論是: 世界各地的消費(fèi)者和技術(shù)并沒(méi)有太大的不同。我們相信，我們可以設(shè)計(jì)出一個(gè)共同的平臺(tái)，可以大大降低成本，從而加強(qiáng)對(duì)各地市場(chǎng)的介入，提高在各地市場(chǎng)上的創(chuàng)新能力。我們的結(jié)論是，這個(gè)行業(yè)有可能實(shí)現(xiàn)全球化，必須有人去打造它。今天，我們占據(jù)了全球約 15% 的市場(chǎng)，比最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了 40%。我們開(kāi)始行動(dòng)的時(shí)候，營(yíng)業(yè)額只有 35 億美元，今年年底我們的營(yíng)業(yè)額將超過(guò) 130 億。
論品牌建設(shè): 今天，惠而浦是世界第一的主要家電品牌。但從前我們進(jìn)入歐洲時(shí)，那兒的人根本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)我們。我們認(rèn)為，品牌全球化管理大有裨益，可以通過(guò)廣告來(lái)建設(shè)品牌。你可以與消費(fèi)者建立起穩(wěn)固的關(guān)系，讓他們感覺(jué)這個(gè)品牌屬于他們自己。雖說(shuō)在許多地方，許多人甚至連\\"Whirlpool\\"的音都不會(huì)發(fā)，但只要你的廣告投入足夠多，他們會(huì)學(xué)會(huì)的。
論創(chuàng)新: 許多人以為，加速創(chuàng)新的方法是發(fā)掘幾個(gè)有創(chuàng)意的人。我們的觀點(diǎn)截然不同。我們需要每個(gè)人都去創(chuàng)新。我們相信，創(chuàng)新是可以學(xué)到的技巧。所以，在 2000 年初，我們開(kāi)始把創(chuàng)新當(dāng)作公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。迄今，已有近 1,000 人接受了創(chuàng)新能力培訓(xùn)。我們?cè)谶^(guò)去一年半里的創(chuàng)新比我擔(dān)任首席執(zhí)行官的前 17 年的總和還多。一個(gè)最好的例子是車(chē)庫(kù)產(chǎn)品系列。大部分家電的購(gòu)買(mǎi)者是女性，但我們有的雇員想到把消費(fèi)群擴(kuò)大到男性。為此，他們開(kāi)發(fā)出一系列車(chē)庫(kù)產(chǎn)品，包括地面材料、電器和柜子。
論領(lǐng)導(dǎo)層: 在今天，尤其是在全球化的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)一家公司已經(jīng)與 80 年代和 90 年代不同了。它要求有一套新的能力。官僚體制再也不管用了，你必須把那些喜歡發(fā)號(hào)施令、獨(dú)斷專(zhuān)行的人清除出公司。你要在公司允許并鼓勵(lì)員工廣泛參與。尤其是在消費(fèi)類(lèi)公司，領(lǐng)導(dǎo)層和員工尤其需要具備多元化的特點(diǎn)。你需要在當(dāng)?shù)匚幕锷畹膹?qiáng)有力的當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)層。我們讓北美人負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)，拉美人負(fù)責(zé)拉美業(yè)務(wù)。我們也有北美人掌管歐洲業(yè)務(wù)的情況，但在級(jí)別較低的領(lǐng)導(dǎo)層里，外籍員工最多只有 30 至 35 人。——Janet Guyo
