一顆糖果能賣出多大的市場?
2006年,中國糖果產(chǎn)業(yè)的銷售額就已近140億人民幣,并繼續(xù)保持著8%左右的年增長率,大大高于全球糖果市場年均2個點(diǎn)的增長率。
那么你能說出幾個糖果品牌?
這個行業(yè)目前品牌已經(jīng)相對集中了:第一集團(tuán),徐福記;第二集團(tuán),臺尚、金絲猴;第三集團(tuán),大白兔(糖果)、馬大姐、喜之郎、蠟筆小新。
或許你能說上幾個,但很難說得這么系統(tǒng)。這不奇怪,在糖果這個市場上,年節(jié)是主要的消費(fèi)時段,73%以上購買者為女性,屬于關(guān)鍵日銷售的產(chǎn)品。每年三節(jié)(春節(jié)/五一/國慶),銷售額相當(dāng)于全年的83%。
這時的顧客基本屬于無意識消費(fèi),只知道買糖果,但不知道買什么牌子,看到什么就買什么。由于超市業(yè)態(tài)崛起,糖果的批發(fā)體系逐漸萎縮。對那些節(jié)日里涌入賣場的顧客來說,“容易看到并方便拿取”、“陳列方式非常特別”,就成為他們選擇糖果的兩大購買誘因。
第一品牌徐福記在這兩點(diǎn)上就做得相當(dāng)好。它進(jìn)入內(nèi)地6年,整體銷售業(yè)績已經(jīng)超過20億元人民幣,目前擁有10大類散裝產(chǎn)品,單品近千。商超散裝陳列,是它最有特色的渠道形式,業(yè)績占其整體銷售的85%以上。
到2006年3月,徐福記在全國散裝銷售專柜超過5000個。2006年春節(jié),徐福記僅在上海市場的散裝糖果銷售額就將近5個億。
徐福記每個專架平均貢獻(xiàn)的銷售額將近40萬,2006年春節(jié),上海地區(qū)最高的銷售記錄達(dá)到每天3.67萬元。
它是如何做到的呢?
散裝專柜對抗國際品牌
賣場的小包裝糖果主要分為兩大陣營:喜慶用糖和平裝小包裝糖果。在平裝小包裝糖果中,巧克力和膠基糖(口香糖)增長最為快速,其銷售額大多在收銀臺產(chǎn)生,而其他平裝小包裝糖果則陳列在貨架上,處于費(fèi)用高而購買少的尷尬境地。因此只有部分國際品牌肯在大型賣場中設(shè)置小包裝專柜,如雀巢、德芙等品牌。它們的產(chǎn)品類別不是特別多,主要走口味多樣道路,依靠強(qiáng)大的品牌力拉動銷售。其部分散裝產(chǎn)品,主要占據(jù)收銀臺位置,吸引非忠誠消費(fèi)者。
徐福記認(rèn)為:從品牌能力上來看,自己并不處于明顯的強(qiáng)勢地位。按照傳統(tǒng)的套路,先打造品牌,再上貨架,無疑是一場曠日持久之戰(zhàn),不知何時才能有所斬獲。因此,最好的辦法就是讓產(chǎn)品在終端直接面對消費(fèi)者,把有限的廣告終端化,形成一個集現(xiàn)場銷售、廣告、促銷、競品攔截、終端管理等五大功能于一體的管理平臺。
在這個平臺上,要產(chǎn)生足夠的銷量,才能支付起高昂的場地和陳列費(fèi)用。沒有品牌支撐的中小企業(yè),不能指望有限幾個單品的奇跡,只能依靠龐大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),取得“面”上的勝利。這樣,既避免了單品進(jìn)場的龐大費(fèi)用,又能把足夠多的產(chǎn)品整合進(jìn)場,實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算,形成年度合同。這便是典型的依托產(chǎn)品對抗品牌的“佛山無影腳”。大品牌對區(qū)域性品牌或者新品牌的威脅主要是在消費(fèi)者消費(fèi)意識層面產(chǎn)生的,因此,散裝產(chǎn)品的銷售模式恰好形成了終端攔截的功能,將通路環(huán)節(jié)壓縮在一個可以直接形成消費(fèi)的點(diǎn)上,突破品牌傳播的障礙。
一種特別的銷售模式
但散裝作為一種銷售模式,是有相當(dāng)難度的。很多企業(yè)都像徐福記一樣,做散裝或者小包裝貨區(qū)承包,但經(jīng)營一段時間之后,都會遇到瓶頸。因?yàn)樵谶@樣一個小品類中出現(xiàn)如此多的細(xì)分產(chǎn)品,混亂是不可避免的:
1. 戰(zhàn)略不明確。企業(yè)對這個模式的價值定位不清晰。散裝產(chǎn)品的銷售之所以是一種銷售模式,是企業(yè)整個戰(zhàn)略的方向決定的,即這個模式一定是企業(yè)的重要的盈利途徑,而不是僅僅為了促銷而簽定臨時合同。
2. 營銷規(guī)劃不清晰。入場進(jìn)價不統(tǒng)一,不同渠道、不同業(yè)態(tài)之間價格不統(tǒng)一。一些專門做散裝產(chǎn)品的企業(yè),可能在商超投入專架的同時,還在批發(fā)通路特別是批發(fā)市場中進(jìn)行銷售,這樣就面臨通路的區(qū)隔的問題。在出貨政策、促銷支持等方面都面臨通路沖突的危機(jī)。同時針對不同的通路怎么設(shè)計促銷造勢的物料,既體現(xiàn)通用精神又最大程度的體現(xiàn)不同通路的特點(diǎn)。
3. 初期沒有經(jīng)驗(yàn),計劃與過程不協(xié)同,整個作業(yè)指揮系統(tǒng)混亂。很多操作這種模式的企業(yè)往往把它作為一種臨時促銷的手段,在有限的門店實(shí)施,因此協(xié)調(diào)的面就很小。散裝產(chǎn)品要盈利或者要實(shí)現(xiàn)一定的效果,沒有一定的規(guī)模是不行的,但是要達(dá)到一定規(guī)模,就需要面對不同的終端類型或者門店,每個門店的進(jìn)店方式和條件又有可能不一樣,這樣,協(xié)調(diào)的內(nèi)容就很多,門店確定、談判、進(jìn)店、人員、物料準(zhǔn)備等等工作,哪塊出現(xiàn)紕漏,就會分散精力去彌補(bǔ),因此,可能影響整體的工作進(jìn)度,這樣就會出現(xiàn)混亂,比如計劃在國慶之前投入40家店,整個物料、組織、資源、貨需目標(biāo)都是按照40家店投入的,結(jié)果只達(dá)成20家,整個計劃就面臨相當(dāng)?shù)男拚简?yàn)。