定律六：開放溝通，由下而上開發(fā)領(lǐng)導力

    Noel M. Tichy和Eli Cohen在1997年的著作《領(lǐng)導引擎》一書中指出，一個具有高度競爭力的企業(yè)，其領(lǐng)導力應是由下而上，而非傳統(tǒng)認為的只是由上而下，惟有能持續(xù)地在各階層培養(yǎng)出領(lǐng)導者的企業(yè)，才能夠適應改變和生存競爭。諾基亞正是這一理論的最佳實踐者之一。

    有效的領(lǐng)導力和管理團隊建設被視為企業(yè)成長、變革和再生的最關(guān)鍵因素之一。領(lǐng)導力是一種能夠激發(fā)團隊成員的熱情與想象力，一起全力以赴，共同完成明確目標的能力。領(lǐng)導者總是激勵人們獲取他們自己認為能力之外的目標，取得他們認為不可能的成績。

    在諾基亞并非只有頂著經(jīng)理頭銜的領(lǐng)導才需要具備領(lǐng)導能力，領(lǐng)導能力是每個員工通過日常工作與生活經(jīng)驗的培養(yǎng)積累而得。目的是讓每一個人都是主動者，是他自己的領(lǐng)導。

    優(yōu)秀的企業(yè)都高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團隊精神。諾基亞每年花在培訓方面的費用超過25.8億歐元——約為它全球凈銷售額的5.8%。根據(jù)員工的特殊需要來進行教育培訓，可以讓員工看到自己有機會學習和成長，那么員工對組織的責任感就會加強，它的熱情就會產(chǎn)生。

    諾基亞的領(lǐng)導特色首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強調(diào)開放的溝通、互相尊重、使團隊內(nèi)每一位成員感覺到自己在公司的重要性。

    公司的高層領(lǐng)導人率先身體力行，努力倡導企業(yè)的平等文化。比如諾基亞公司董事長兼首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）每次到中國訪問，從不要前呼后擁，這遠遠勝過說教，充分體現(xiàn)了公司的平等文化。

    諾基亞中國公司的中層管理人員對公司強調(diào)平等的管理文化也深有體會。據(jù)諾基亞的政府關(guān)系經(jīng)理王穎介紹，諾基亞在組織機構(gòu)上，不是上下級等級森嚴，而是很平等，有問題可以越級溝通。而且有許多具體制度來保證下情上達，下面的意見不會被過濾。在這方面，諾基亞的具體做法有3種：

    一、每年請第三方公司作一次員工意見調(diào)查，聽取員工對自己的工作和公司發(fā)展的看法，并和上年的情況做比較，看在哪些方面需要作改進。

    二、公司每年有兩次非常正式的討論，經(jīng)理和員工之間討論以前的表現(xiàn)，今后的目標，除了評估員工的表現(xiàn)，也是溝通彼此的途徑。

    三、公司在全球設有一個網(wǎng)站，員工可以匿名發(fā)送任何意見，員工甚至可以直接發(fā)給大老板，下屬的建議只要合理就會被接受。

    除了建立正式的開放溝通渠道之外，公司的管理層也會利用適當?shù)臅r機與員工溝通。如諾基亞（中國）投資有限公司總裁康宇博對員工所反映問題的處理方法是，如果牽涉到某個經(jīng)理人，除非是另有考慮，否則馬上把人找來，雙方當面講清楚，這樣做讓下屬看到，上級領(lǐng)導的門永遠是敞開著的，溝通是透明的。既保證溝通的透明度，又保證溝通的有序管理。掌握兩者的平衡，是領(lǐng)導的藝術(shù)。

    諾基亞有一個突出的做法，就是利用員工俱樂部，組織和管理員工的活動。俱樂部在管理上體現(xiàn)諾基亞的文化，尊重個人，讓員工自己管理自己。

    員工俱樂部體現(xiàn)了諾基亞尊重個人，自我做主的文化傳統(tǒng)，以人人容易接受的方式來進行團隊建設，把員工的興趣融化在團隊建設的活動當中，并以此提高員工在實際工作中的能力。

    定律七：鼓勵嘗試創(chuàng)新

    隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，產(chǎn)品的生命周期和研究發(fā)展重點、顧客的要求以及人才流動的速度等，都改變了企業(yè)的管理方式。假如還用老的領(lǐng)導思維應對新的市場變化，難免會失敗。所以現(xiàn)代領(lǐng)導力的核心應該是如何建設優(yōu)秀團隊進行領(lǐng)導變革和管理創(chuàng)新。