忙活了一年的經(jīng)銷商們又迎來(lái)了新的一年，過(guò)去的一年不管收成好還是不好，都將成為歷史，重要的是面向新的一年，作好新一年的規(guī)劃。生意是越來(lái)越難做了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多了，各種商業(yè)陷阱也是越來(lái)越多了，怎么進(jìn)行商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)而使自己的資金周轉(zhuǎn)效率最高，而回報(bào)又可以最大呢？

    根據(jù)我?guī)啄陙?lái)對(duì)相關(guān)企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，大體總結(jié)了兩個(gè)方面：一是充分利用廠家的銷售規(guī)劃時(shí)間，盡量獲取廠家的超級(jí)政策；二是謹(jǐn)慎投資，合理進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)管理。前者是怎么擴(kuò)大收益的問(wèn)題，后者是怎么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題，兩者一張一緊，互為前提。遵循一個(gè)原則：回報(bào)高當(dāng)然好，但是高收益后邊的高風(fēng)險(xiǎn)也要注意防范。生意做大了，盈利模式選擇與管理很重要。

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    控制風(fēng)險(xiǎn)也就是投資決策，說(shuō)白了，就是怎么下訂單和下多少訂單的問(wèn)題。不同行業(yè)的經(jīng)銷商面臨的市場(chǎng)環(huán)境各不相同，客戶關(guān)系管理越來(lái)越重要，客戶關(guān)系維系好的最終目的是要保障供求協(xié)調(diào)，而對(duì)銷售模式的甄別、設(shè)計(jì)和管理是這些工作的大前提，只有模式對(duì)路，資源配置和管理優(yōu)化方向才能對(duì)路，而風(fēng)險(xiǎn)才能最小化。

    為什么是年底年初？

    俗話說(shuō)“一年之計(jì)在于春”，“年前分費(fèi)用，年底要利潤(rùn)”，這是一般的生產(chǎn)廠家做計(jì)劃的規(guī)律。年底，廠家的成長(zhǎng)要求大于利潤(rùn)要求，新的開端往往會(huì)給人費(fèi)用重新分配的意識(shí)，對(duì)于費(fèi)用的管理比較松懈，往往一些廠家甚至產(chǎn)生年初大手大腳，年底小心謹(jǐn)慎的習(xí)慣。這是經(jīng)銷商們獲取超級(jí)政策的黃金時(shí)期，事情總是要從開始的時(shí)候爭(zhēng)取比較容易，一旦木以成舟，那誰(shuí)也不好再說(shuō)話了，所以，年底年初的時(shí)候，經(jīng)銷商們可要注意為自己來(lái)年收成打下良好的基礎(chǔ)。

    怎么獲得超級(jí)利潤(rùn)？

    從廠家的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣看存在獲得超級(jí)利益的內(nèi)部基礎(chǔ)，這個(gè)時(shí)候只要經(jīng)銷商認(rèn)清自己的地位，看準(zhǔn)適合的機(jī)會(huì)，找到關(guān)鍵的人物，使用適合的策略，就能獲取超級(jí)利益。

    1)充分分析自己的銷售模式

    生產(chǎn)企業(yè)的銷售大綱即其年度的銷售曲線是與其主要使用者的生產(chǎn)進(jìn)度大致平行的。作為一種產(chǎn)品，本身就可能具備雙重身份：從生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)是產(chǎn)成品，但是從采購(gòu)者角度來(lái)說(shuō)又是原料，因此從這個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈角度來(lái)看，其銷售是受采購(gòu)廠家的生產(chǎn)狀況和渠道銷售雙重影響的，經(jīng)銷商溝通生產(chǎn)和使用兩者的中間環(huán)節(jié)，可能遇見三種客戶形態(tài)：一種是大批量采購(gòu)的客戶，一種是小的零散的采購(gòu)的客戶，一種是自己的下一級(jí)經(jīng)銷客戶，三類客戶的業(yè)績(jī)比例直接決定了經(jīng)銷商的銷售模式的差異，而不同的銷售模式又直接決定經(jīng)銷商的資金使用、合理庫(kù)存、最快周轉(zhuǎn)等一系列戰(zhàn)略性商品管理的問(wèn)題。

    在廠家貨源充足的情況下，如果大客戶多的時(shí)候，就可以大量屯貨，屯貨時(shí)間可能縮短很小，庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間大大縮短，這樣經(jīng)銷商就可以大量進(jìn)貨，在廠家一推出新政策的時(shí)候就搶先下訂單。而如果自己的80%的訂單都是通過(guò)零散的小生產(chǎn)廠家下的，那么這個(gè)訂單就要慎重，時(shí)間上要充分考慮這些小廠家的生產(chǎn)周期，例如有些小廠家由于把資金都?jí)涸谏�產(chǎn)性投資上，其經(jīng)營(yíng)性投資就會(huì)受到限制，所以往往壓縮整體運(yùn)營(yíng)時(shí)間周期，當(dāng)大企業(yè)開始進(jìn)行儲(chǔ)備性生產(chǎn)和市場(chǎng)作業(yè)的時(shí)候，這些小廠家則可能繼續(xù)等待，直到旺季來(lái)臨前的幾天時(shí)間才開始投入資金，這種企業(yè)采購(gòu)?fù)矶�銷售結(jié)束的早，往往就是一錘子買賣，這種情況尤其會(huì)出現(xiàn)在一些中小化妝品廠、中小食品廠、中小酒廠、中小飲料廠等等，另外餐飲行業(yè)的調(diào)料品經(jīng)銷商也在其中。

    小客戶往往不會(huì)一次性購(gòu)足原料，因此對(duì)這些小客戶的原料供應(yīng)應(yīng)當(dāng)時(shí)刻和其生產(chǎn)過(guò)程結(jié)合在一起，盡量在已經(jīng)很短的反應(yīng)時(shí)間內(nèi)做到提前獲取采購(gòu)信息，督促提前打款、提前出貨，這類模式季節(jié)性非常明顯，風(fēng)險(xiǎn)性很大，需要經(jīng)銷商充分作好銷售管理工作，對(duì)這些企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)律進(jìn)行時(shí)時(shí)監(jiān)控，即使供貨前期都要注意限量采購(gòu)，限量供應(yīng)，在政策上可以進(jìn)行鼓勵(lì)提前一次打款，但是根據(jù)不同企業(yè)的生產(chǎn)能力分階段提貨，每階段進(jìn)行不同搭贈(zèng)政策的方式，這樣可以提前比較有把握的把60%-80%的訂單和貨款抓在自己手中，從廠家享受到最高的政策待遇。而對(duì)于從事大批發(fā)的流通性客戶，主要的問(wèn)題往往在于怎么配合下游的客戶的采購(gòu)廠家進(jìn)行原料的儲(chǔ)備和供給，這就要對(duì)這些下游客戶的采購(gòu)商進(jìn)行分析和歸類：以上三類銷售模式大體可以完全含蓋其客戶類型。

    對(duì)大客戶模式，其關(guān)鍵需求的挖掘和掌握很重要，而后兩種類型，銷售信息的收集和銷售數(shù)據(jù)的分析就很關(guān)鍵，這些經(jīng)銷商可以逐漸采取一些表格進(jìn)行貨流監(jiān)控，如果條件不具備可以進(jìn)行電話回訪的形式建立客戶檔案。

    企業(yè)同樣考察經(jīng)銷商的信譽(yù)，而經(jīng)銷商的信譽(yù)就是來(lái)自于這些日常的細(xì)致工作的堅(jiān)持和優(yōu)化。

    2)認(rèn)清自己的地位

    自己所在市場(chǎng)在企業(yè)戰(zhàn)略中的市場(chǎng)價(jià)值。商業(yè)歷來(lái)都是實(shí)力的角逐，店大欺客，客大欺店，同樣的廠商之間也存在這樣的關(guān)系，大經(jīng)銷商自然能夠得到格外的垂青，大經(jīng)銷商獲取大的政策空間應(yīng)該問(wèn)題不大，它的問(wèn)題是風(fēng)險(xiǎn)控制和庫(kù)存管理，第一次打多少款和自己庫(kù)存周轉(zhuǎn)能力兩個(gè)因素最終決定了經(jīng)銷商的資本效率，這在下面將簡(jiǎn)單提供幾個(gè)思路和工具；而難受的就是中小經(jīng)銷商，在這種情況下，中小經(jīng)銷商就要看清自己的地位了，特別是那些大的生產(chǎn)企業(yè)，往往以對(duì)企業(yè)的價(jià)值來(lái)衡量經(jīng)銷商，這種觀點(diǎn)和一般意義上的單純的業(yè)績(jī)大小有區(qū)別：除了這些硬指標(biāo),還有就是自己在企業(yè)中的身份和地位、你給企業(yè)貢獻(xiàn)了多少業(yè)績(jī)、你為企業(yè)解決過(guò)多少難題、替企業(yè)處理過(guò)多少屆期品等等之外，中小經(jīng)銷商還要大致了解自己的相對(duì)價(jià)值：你所在的區(qū)域總的市場(chǎng)空間有多大，假如你的區(qū)域總的空間就有100噸，而你一家就做了30噸，盡管你的絕對(duì)業(yè)績(jī)很小，但是相對(duì)某些市場(chǎng)占有率只有20%的大客戶來(lái)說(shuō)，你30%的市場(chǎng)占比依然可以向企業(yè)宣布你的存在為企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的存在起到了不可替代的作用。