法國(guó)Acoor公司改變旅店服務(wù)方式的事例，很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。法國(guó)的一星級(jí)旅店原本屬于經(jīng)濟(jì)型旅店，但Acoor公司推出的服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過(guò)了二星級(jí)旅店，但在房間大小、房?jī)?nèi)設(shè)施等方面又低于一星級(jí)旅店，從而把價(jià)格控制在與一星級(jí)旅店相近的水平。這種超越戰(zhàn)略集團(tuán)的做法吸引了包括卡車司機(jī)和需要短時(shí)間休息的商務(wù)旅行人員在內(nèi)的眾多顧客。再如，美國(guó)的Ralph Lauren公司開創(chuàng)了“無(wú)時(shí)尚新款”的時(shí)裝市場(chǎng)。其高檔時(shí)裝店的設(shè)計(jì)師名字、店面的典雅以及面料的豪華，抓住了顧客對(duì)高級(jí)時(shí)裝所看重的地方；同時(shí)，經(jīng)它更新改良的傳統(tǒng)造型及價(jià)位又整合了經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)款式服裝的商家如Brooks Brothers公司和Burberry公司的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)將這兩個(gè)集團(tuán)各自最吸引人的因素結(jié)合起來(lái)，Ralph Lauren公司的Polo品牌不僅從兩個(gè)細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)獲得了市場(chǎng)份額，而且把許多新顧客也吸引過(guò)來(lái)。

    重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群

    產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰(shuí)？這似乎是一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題，其實(shí)不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對(duì)價(jià)值的定義都會(huì)有所不同。例如，購(gòu)買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰(shuí)都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。

    例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設(shè)備產(chǎn)業(yè)聚焦于購(gòu)買者——公司的采購(gòu)部門；服裝業(yè)主要是針對(duì)使用者。其實(shí)，這種目標(biāo)集聚只是產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期實(shí)踐的結(jié)果，在某些時(shí)候超越這種對(duì)目標(biāo)顧客群的傳統(tǒng)思維定勢(shì)，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會(huì)使公司獲得重新創(chuàng)造市場(chǎng)的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識(shí)別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r(jià)值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是其中哪個(gè)群體？分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價(jià)值？

    荷蘭飛利浦公司是這方面成功的典范。傳統(tǒng)上，飛利浦的照明燈泡的目標(biāo)顧客是公司采購(gòu)部經(jīng)理，其關(guān)心的是燈泡價(jià)格及使用壽命，但忽視了燈泡報(bào)廢之后還要花費(fèi)高昂的處置成本（因?yàn)橛卸疚镔|(zhì)的存在），而這卻是公司CFO所重視的。因此，飛利浦在1995年發(fā)明了一種環(huán)保型燈管，并面向CFO和其他影響者促銷。這種環(huán)保型燈管可以減少顧客的總成本并迎合了其對(duì)環(huán)保的迫切要求，從而獲得了極大的成功。再如，佳能復(fù)印機(jī)通過(guò)把關(guān)注點(diǎn)從企業(yè)采購(gòu)員移到使用者身上而改變了復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客，從而開創(chuàng)了小型桌面復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。

    發(fā)掘互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)的需求

    企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時(shí)候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時(shí)停車的方便與否以及相應(yīng)的成本將會(huì)在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營(yíng)者去關(guān)心和解決這些問(wèn)題。其實(shí)，在補(bǔ)充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊(yùn)藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來(lái)，最簡(jiǎn)單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進(jìn)影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計(jì)算機(jī)之中需要的，對(duì)航空產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，地面運(yùn)送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場(chǎng)創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過(guò)互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來(lái)解決顧客的煩惱。