法國Acoor公司改變旅店服務方式的事例，很好地說明了這一點。法國的一星級旅店原本屬于經濟型旅店，但Acoor公司推出的服務方式，在房間內的衛(wèi)生、床的質量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內設施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅店相近的水平。這種超越戰(zhàn)略集團的做法吸引了包括卡車司機和需要短時間休息的商務旅行人員在內的眾多顧客。再如，美國的Ralph Lauren公司開創(chuàng)了“無時尚新款”的時裝市場。其高檔時裝店的設計師名字、店面的典雅以及面料的豪華，抓住了顧客對高級時裝所看重的地方；同時，經它更新改良的傳統(tǒng)造型及價位又整合了經營傳統(tǒng)款式服裝的商家如Brooks Brothers公司和Burberry公司的優(yōu)勢。通過將這兩個集團各自最吸引人的因素結合起來，Ralph Lauren公司的Polo品牌不僅從兩個細分市場內獲得了市場份額，而且把許多新顧客也吸引過來。

    重新界定產業(yè)的目標顧客群

    產品或服務的目標顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關心的是成本，而使用者卻關心使用是否方便。一般地，每一個產業(yè)對本產業(yè)的目標顧客是誰都持有趨同的定義，結果都聚焦于單一的目標顧客群。

    例如，制藥產業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設備產業(yè)聚焦于購買者——公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。其實，這種目標集聚只是產業(yè)長期實踐的結果，在某些時候超越這種對目標顧客群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)產業(yè)有關目標顧客群體的成規(guī)慣例，將關注點轉移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創(chuàng)造市場的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你產業(yè)的買方鏈是由哪些價值主體構成，判斷產業(yè)的目標顧客是其中哪個群體？分析當把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標顧客群體創(chuàng)造新價值？

    荷蘭飛利浦公司是這方面成功的典范。傳統(tǒng)上，飛利浦的照明燈泡的目標顧客是公司采購部經理，其關心的是燈泡價格及使用壽命，但忽視了燈泡報廢之后還要花費高昂的處置成本（因為有毒物質的存在），而這卻是公司CFO所重視的。因此，飛利浦在1995年發(fā)明了一種環(huán)保型燈管，并面向CFO和其他影響者促銷。這種環(huán)保型燈管可以減少顧客的總成本并迎合了其對環(huán)保的迫切要求，從而獲得了極大的成功。再如，佳能復印機通過把關注點從企業(yè)采購員移到使用者身上而改變了復印機產業(yè)的目標顧客，從而開創(chuàng)了小型桌面復印機市場。

    發(fā)掘互補性產品或服務的需求

    企業(yè)提供的產品和服務在很多時候都不可避免地受到其它一些產品或服務的影響，但令人遺憾的是，大多數企業(yè)總是集中在本產業(yè)的產品或服務范圍內進行競爭和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產品或服務已經超出傳統(tǒng)定義的影劇院產業(yè)邊界，但很少有影劇院的經營者去關心和解決這些問題。其實，在補充性產品或服務中蘊藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應用軟件是在使用計算機之中需要的，對航空產業(yè)來說，地面運送則是飛行之后需要的。企業(yè)應善于從互補性產品或服務中尋找市場創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補性產品和服務的完善來解決顧客的煩惱。