“麥當(dāng)勞化”的危險
音樂是星巴克品牌的內(nèi)質(zhì)延伸；另一方面，它也在產(chǎn)品方面做自然而然的延伸，這包括咖啡和非咖啡產(chǎn)品。
星巴克的咖啡類產(chǎn)品主要包括罐裝咖啡飲料、咖啡冰淇淋和咖啡豆等。目前，其罐裝咖啡飲料的市場份額已達到90%，并準(zhǔn)備明年至少在美國以外的兩個市場推出這種飲料。此外，它也向為航空公司和賓館飯店供應(yīng)咖啡的餐飲服務(wù)公司銷售咖啡。星巴克正和卡夫公司合作，準(zhǔn)備推出在超市銷售的全豆咖啡。
今年7月6日，星巴克在科羅拉多州的118家咖啡廳中有一半開始銷售包裝好的午餐三明治和沙拉。該公司發(fā)言人表示，到7月底，它在北美的咖啡廳中有大約1800家銷售這兩種產(chǎn)品。在此之前，它已在紐約、舊金山和波士頓等6個城市推出午餐食品，并試驗在部分咖啡廳銷售早餐食品。許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，音樂可能會是星巴克的最大機會，但真正能增加星巴克收入的卻是這些延伸產(chǎn)品。
盡管星巴克的傳統(tǒng)產(chǎn)品是大眾化的，但每種咖啡都是很個性化。這是它的最大特色。正如舒爾茨所說的：“我們不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。”星巴克的成功就在于此。它將普普通通的咖啡經(jīng)營成非常獨特的體驗，并以此為賣點。然而，當(dāng)它的觸覺伸進更廣闊的市場以及其他競爭者設(shè)法拷貝其賣點時，星巴克的個性將不可避免地淡化。
據(jù)了解，麥當(dāng)勞等快餐連鎖店也在改善其咖啡產(chǎn)品，而且麥當(dāng)勞還試圖開發(fā)出能直接與星巴克相競爭的經(jīng)營概念。就連沃爾瑪也嘗試著推出自己的咖啡廳。當(dāng)星巴克像麥當(dāng)勞那樣銷售早餐和午餐食品時，像其他食品飲料公司那樣銷售罐裝飲料時，其麥當(dāng)勞化的風(fēng)險開始增大。
在擴張過程中，星巴克也不乏教訓(xùn)。從1998年開始，星巴克開了5家小餐館，最后全軍覆沒。1999年，星巴克與時代公司合作出版名為《Joe》的咖啡廳雜志，結(jié)果該雜志只出版了3期就不得不�？恕，F(xiàn)在，舒爾茨還特地在辦公室里放了一架子的《Joe》雜志，以警醒自己。同一年，舒爾茨宣布星巴克要開展因特網(wǎng)業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上銷售廚房用具，結(jié)果該公司股價頓挫28%。該公司和百事可樂合作推出的Mazagran 碳酸咖啡飲料也沒有獲得成功。
在舒爾茨看來，涉足音樂行業(yè)能夠保持星巴克的個性。然而星巴克在其現(xiàn)有產(chǎn)品方向上的延伸卻又有泯滅其個性的危險。在這種情況下，持續(xù)星巴克的奇跡仍然需要高超的執(zhí)行力。
