有一個問題是舒爾茨考慮最多的——星巴克如何重新定位？哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)代營銷之父利維特提出，一家公司發(fā)展到一定階段就必須重新定位，否則可能會因為看不到新競爭者的威脅而衰亡。他以美國鐵路公司為例。在汽車業(yè)和航空業(yè)先后發(fā)展過程中，鐵路公司對這兩種運輸方式的威脅熟視無睹，以為競爭仍只停留在鐵路公司之間，最終鐵路公司日薄西山。利維特指出，這主要是因為鐵路公司沒有及時重新定位，將目光投向原市場之外。
舒爾茨也強調(diào)，一家公司要有運動員那樣的思維，即一旦達到某個高度，就必須重新思考。顯然，作為一家“提供咖啡的服務(wù)公司”，星巴克的確已經(jīng)達到了某個該重新思考的高度了。舒爾茨的目光投向了一般人不敢夢想的高點——成為全球最大的品牌。他直言不諱地說：“我們有能力成為世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但這不是一個觸手可及的夢。
進軍音樂：機會還是陷阱？
舒爾茨把他的新夢想的落點放在音樂上。他相信音樂是星巴克朝著世界上最大品牌方向邁進的重要一步。
去年3月，星巴克首家音樂零售與咖啡廳二合一的新型咖啡廳“賞樂咖啡館”(Hear Music Coffeehouse)在加利福尼亞州西南部城市圣莫尼卡開張。這是星巴克與其全資子公司——Hear Music唱片零售公司共同推出的。在這里，顧客除了可以喝咖啡外，還可以購買舊光盤，或者在店里的電腦數(shù)據(jù)庫存的數(shù)千首歌曲中選擇自己喜歡的歌曲，做成非常個性化的光盤。只要花6.99美元，就能買5首歌曲，超過5首的每首加1美元。
星巴克定于今年8月在西雅圖的10個咖啡廳安裝可制作CD的個人音樂欣賞臺(music-listening station)。其后，將在得克薩斯州推廣這種音樂咖啡廳模式。預(yù)計明年圣誕節(jié)前這樣的咖啡廳要達到100家，2005年前超過1000家。
舒爾茨的野心很大。按他的計劃，這不僅僅是增加了一項服務(wù)或一種輔助的收入模式。他最終的目標是成為美國最大的音樂零售公司。為此，他希望唱片公司做出專供星巴克網(wǎng)絡(luò)銷售的音樂產(chǎn)品，同時星巴克也可以幫助挖掘新星及開發(fā)原創(chuàng)音樂作品。他要改變整個音樂行業(yè)。
舒爾茨認為，進入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多有利條件。在2000年的巔峰時期，美國的唱片零售業(yè)市場大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購買CD或音樂的體驗非常糟糕，消費者被大量的音樂制品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺勝過MTV，但電臺之間競爭的結(jié)果卻是同質(zhì)化，毫無特色，無法滿足他們的需要。此外，在價格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這是星巴克切入的有利時機。
星巴克最大的優(yōu)勢在于客流量大、地理位置優(yōu)越，該公司每周的客流量大約在3000萬左右。舒爾茨很樂觀地認為，這些條件加上星巴克的品牌及咖啡廳電腦里儲存的海量歌曲，星巴克將會成為任何開有星巴克咖啡廳的城市最大的音樂零售商。他堅信星巴克能夠顛覆整個音樂零售業(yè)。
星巴克對音樂業(yè)務(wù)的開發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務(wù)有某些類似之處，即滿足顧客的個性化需求。星巴克的口號是：“選你喜歡的歌曲，做你滿意的CD。”在音樂咖啡廳里，顧客只要在CD架上拿起任何一張CD，在試聽臺底下的條碼掃描儀上掃一下，盤里的所有歌曲名稱，包括對藝人的介紹以及與其他唱片的鏈接等內(nèi)容都會顯示在電腦屏幕上。如果Hear Music寫有相關(guān)藝人的評論、對其進行采訪，或制作有包括這名藝人的唱片，這些都會被做成鏈接。顧客不僅可以按風(fēng)格、藝人或流派選擇自己喜歡的歌曲，還可以選擇封面圖案和唱片標題。
不可否認的是，星巴克的音樂夢多少帶有迷幻的色彩。1999年，星巴克收購Hear Music公司后，開始在它的店里銷售Hear Music編輯的CD。盡管有些CD如《藝術(shù)家精選》銷量不錯，但星巴克的音樂業(yè)務(wù)還是沒有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險性在于可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。這意味著它對星巴克未來的收入所做的貢獻是值得懷疑的。
盡管舒爾茨也承認有風(fēng)險，但他認為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗。
