首要任務(wù)是專業(yè)

    在孫大偉的眼里，咖啡不只是咖啡，它是一種引誘，香味是咖啡引誘的第一印象，“實(shí)際上，對(duì)咖啡感覺的90%都源自嗅覺。舌頭只能品嘗出4種基本味道：甜、咸、酸、苦，真正的香味只是附在這4種基本味道中的千萬種細(xì)小元素。”

    這股近似偏執(zhí)的咖啡香味一直彌漫在星巴克那間位于漢威大廈6層的辦公區(qū)間里。每天早上9點(diǎn)半，星巴克員工都會(huì)聚集在一起，進(jìn)行一次15分鐘的咖啡座談，介紹一些咖啡知識(shí)、一些咖啡的特性、咖啡的研磨等。孫大偉甚至要求星巴克員工，如果認(rèn)為這杯咖啡還差一點(diǎn)點(diǎn)不到水平，員工有權(quán)把它倒掉。在一些星巴克店，每周會(huì)有一些關(guān)于咖啡的知識(shí)培訓(xùn)，從水開始講，咖啡粉和水的比例、咖啡豆的新鮮度、水的熱度、研磨的粗細(xì)等，都會(huì)給進(jìn)行一些解釋。講解員甚至?xí)�給顧客講解，咖啡果摘下后，怎么取豆，在不同的國家有不同方法，有的是曬干了取出來，有的地方是干洗咖啡果。

    孫大偉還會(huì)建議“不要使用直接烹煮的過濾式咖啡壺，因?yàn)榉兄鴷?huì)使咖啡產(chǎn)生苦味。”這種吹毛求疵的作風(fēng)是星巴克成功的關(guān)鍵？事實(shí)并非如此簡單。

    孫大偉有兩項(xiàng)決策為星巴克帶來了豐厚的回報(bào)。首先是選址，孫大偉說：“選地點(diǎn)，對(duì)我們很重要。地點(diǎn)選不好，就完蛋”。到現(xiàn)在為止，星巴克在選址上比較成功。孫大偉認(rèn)為的選址標(biāo)準(zhǔn)有二：一、選擇人流多的地方，比如商場(chǎng)、寫字樓等。二、在中國找市場(chǎng)，除了找人流外還要找有錢的人流，要找到有錢人聚集的地方。這一點(diǎn)非常有趣，至少，在北京，尋找有錢人聚集的地方，可以從星巴克那個(gè)綠色的標(biāo)志尋起。他們分布在國貿(mào)、中糧廣場(chǎng)、友誼商店、豐聯(lián)廣場(chǎng)、嘉里中心、新東安商場(chǎng)、建威大廈、麗都假日飯店、百盛商場(chǎng)、當(dāng)代商城、貴友大廈、故宮、東方廣場(chǎng)、王府井東堂、賽特大廈、盈科中心、陽光廣場(chǎng)、甘家口商場(chǎng)、盛福大廈、旺市百利家居廣場(chǎng)、雅詩閣公寓等。

    其次，注重培訓(xùn)。在孫大偉看來，注重培訓(xùn)是非常重要的一環(huán)，“我們所承諾的事我們必須做到才能增加別人對(duì)我們的信心，如果培訓(xùn)這一環(huán)沒做到，就很難談到成功”。在星巴克里，每個(gè)店員被稱為合伙人，對(duì)他們的栽培和輔導(dǎo)訓(xùn)練是星巴克培訓(xùn)的一個(gè)特色。星巴克的“學(xué)習(xí)旅程”，是所有新合伙人在就業(yè)頭80個(gè)小時(shí)中都要上的課程。從第一天起，新合伙人即熏陶在星巴克的這種價(jià)值和基本信念體系之中。經(jīng)過核心訓(xùn)練，新合伙人會(huì)具備在店內(nèi)各個(gè)工作崗位初步為顧客服務(wù)的技巧，如理論技巧、商品銷售技巧、店內(nèi)設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)技巧等，對(duì)一些具備領(lǐng)導(dǎo)才能的人，則會(huì)增加一些領(lǐng)導(dǎo)技巧、現(xiàn)金管理，樓層管理等的培訓(xùn)。星巴克現(xiàn)在共有四個(gè)區(qū)經(jīng)理，26個(gè)店長，區(qū)經(jīng)理通常要送到北美總部參加培訓(xùn)。

    “星巴克可以買全世界最好的咖啡，以星巴克的方式烘烤。”孫大偉聲稱星巴克的咖啡器選的也是最好的，他現(xiàn)在力爭把制作咖啡的人變得更專業(yè)。孫大偉把自己對(duì)連鎖經(jīng)營的理解濃縮為3個(gè)P：人（people）、產(chǎn)品（product）、利潤（profit）。

    孫大偉自稱對(duì)連鎖管理的基本理念都始于麥當(dāng)勞，在星巴克，孫大偉的麥當(dāng)勞經(jīng)驗(yàn)也開始發(fā)揮作用。但這種經(jīng)驗(yàn)也使孫大偉心存警惕，現(xiàn)在他每月都會(huì)收到幾十封要求加盟的意向書，孫大偉卻暫時(shí)不考慮開放給別人做，“我們覺得連鎖店最主要的還是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，要保持這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們還是得給員工一個(gè)不斷的培訓(xùn)，培訓(xùn)部門在我們公司是非常重要的。”

    故宮風(fēng)波

    孫大偉的星巴克擴(kuò)張之路一直進(jìn)行的非常順利，這杯黑色、喝起來有苦又熱的星巴克，早已用它的魔力融入了人們的生活，甚至夢(mèng)想中。但是，星巴克的故宮分店卻讓孫大偉一度陷入風(fēng)波之中。

    這家星巴克位于故宮三大殿之一保和殿的東南角，營業(yè)面積不過幾十平方米，卻在網(wǎng)上掀起了軒然大波。孫大偉的解釋：“這個(gè)分店也是故宮的管理層邀請(qǐng)我們?nèi)�。他們剛好做了這么一個(gè)精品店，我們也感覺可以給故宮的游人提供一個(gè)休息的地方。星巴克占的地方很少不到20平米，所有做的事，包括使用一個(gè)釘子都經(jīng)過故宮批準(zhǔn)。”

    這種沖突是由于星巴克的“咖啡之道”對(duì)中國傳統(tǒng)的“茶道”進(jìn)行了挑戰(zhàn)嗎？

    也許，一些茶館會(huì)感受到星巴克的壓力。兩者在經(jīng)營上頗有相似自處。孫大偉的價(jià)值主張之一是：星巴克與其說是用咖啡來服務(wù)，不如說是服務(wù)過程中給人提供了咖啡。這令人想起了東方人的茶道、茶藝。茶道與茶藝的價(jià)值尋求不是解渴，而是獲得某種獨(dú)特的文化體驗(yàn)。

    但是，有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，傳統(tǒng)的茶館無可比擬，比如：星巴克的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)。

    不能以錢來衡量工作的好壞

    孫大偉不是一個(gè)嚴(yán)厲的老板，他在進(jìn)行一個(gè)非常有魅力的表演，這也是他管理他的員工的典型方式。他的方法是給員工充分的自由。

    “與其說是管理，不如說我是一個(gè)潤滑濟(jì)”，孫大偉認(rèn)為，自己的職能是怎么樣讓員工更順手。

    孫大偉引以為豪的是星巴克對(duì)人的影響，他說：“如果年輕人比較喜歡去哪里工作，星巴克往往是排在很前面的。” 孫大偉很強(qiáng)調(diào)星巴克的經(jīng)營理念是“員工第一”。開咖啡連鎖店是否能成功，最重要一點(diǎn)是員工的流動(dòng)率與員工是否對(duì)公司有認(rèn)同感，一杯好咖啡需要通過員工端給顧客，如果沒有素質(zhì)好的員工，顧客很快就流失了。他經(jīng)常會(huì)拿一句話來跟人分享：“你不要在我前面走，我不一定跟著你的；你不要在我后面走，我不一定做領(lǐng)頭的；你在我旁邊走，咱們做朋友。”

    在每一家星巴克咖啡店，有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，進(jìn)店一兩年的店長和進(jìn)店一兩天的店員在工作制服上是分不出來，但從待人接物和工作技巧上，你可以區(qū)分出來。

    實(shí)際上，這種以人為尊的風(fēng)格非常聰明，因?yàn)檫@和星巴克的獨(dú)特的授權(quán)模式休戚相關(guān)。當(dāng)你把培育品牌的權(quán)利下放給每一個(gè)員工，而不是由高層管理人員來包攬時(shí)，每個(gè)員工的行為就直接與品牌價(jià)值有關(guān)。一個(gè)因心情不佳而向顧客發(fā)脾氣的員工立即會(huì)使星巴克的口碑蒙污，而一個(gè)向顧客提供極佳服務(wù)的員工則馬上會(huì)使星巴克的品牌增色。

    孫大偉的聰明之處是首先找到一個(gè)非常好的制度，孫大偉坦言：“我所占的優(yōu)勢(shì)是，麥當(dāng)勞或星巴克都定有完美的制度，再加上自己的理念，我們只需要執(zhí)行。你認(rèn)真的按照制度執(zhí)行執(zhí)行，碰到事情就很易應(yīng)付。”

    有人把星巴克定義為一種“咖啡宗教”，星巴克的合伙人就是這種“宗教”的“神職人員”，在經(jīng)過嚴(yán)格的教育和價(jià)值熏陶后，他們把一套知識(shí)、格調(diào)傳達(dá)給他們的“教民”。這種看似原始的口碑傳播的力量是驚人的，也使我們更能理解星巴克品牌戰(zhàn)略，孫大偉說：“我們沒有花錢去做廣告，我們的方式是靠一杯一杯咖啡來傳遞，并不是靠廣告。”

    三年之癢

    這是個(gè)有趣的行業(yè)——咖啡可以算得上世界第二大貿(mào)易貨品，星巴克則在中國引爆了一個(gè)巨大的潛在市場(chǎng)。孫大偉說：“總部也看好在中國的業(yè)務(wù)，特別在北方，我們最在乎并不是一年能開多少店，而是在乎每一杯咖啡、每一個(gè)客人。這三年來，對(duì)于咖啡的執(zhí)著，能夠做出最好的咖啡，創(chuàng)造出一個(gè)第三生活空間，真正得到了消費(fèi)者的信任，社會(huì)很支持我們，所以我們才有繼續(xù)開店的動(dòng)力。”

    從1999年到現(xiàn)在，星巴克進(jìn)入中國已經(jīng)3年，現(xiàn)在已發(fā)展到一個(gè)擁有300多人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。孫大偉的計(jì)劃是每年開10到12個(gè)新店。但問題是，如何保證星巴克引以為豪的質(zhì)量？對(duì)質(zhì)量控制的憂慮是孫大偉并不敢跑的太快，“我衡量一下資源，以我們發(fā)展的速度，如果發(fā)展太快不能保證對(duì)消費(fèi)大眾的承諾，我們寧可不做。”事實(shí)上，星巴克也不是一個(gè)靠快取勝的公司，它靠的是黏性取勝。

    星巴克在國內(nèi)并沒有什么重量級(jí)的對(duì)手，雖然有麥當(dāng)勞這類的連鎖巨無霸嘗試開設(shè)咖啡店，但并沒有形成真正的威脅。孫大偉認(rèn)為：“只要我們把產(chǎn)品、服務(wù)都做好，能夠很持續(xù)性的提供給客戶一定相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品，我們就可以繼續(xù)下去。最大的威脅可能是我們的管理不夠，而讓我們的員工開始傲慢或者丟失客戶。我無時(shí)無刻都在提醒員工，一定要做到一個(gè)水平，甚至如果我今天走到一個(gè)店，覺得服務(wù)太差、環(huán)境不夠，我會(huì)馬上停掉它。”

    除了堅(jiān)持理想，星巴克越來越重視靈活的營銷策略。

    星巴克的營銷重心放在教育、環(huán)保，印刷大量關(guān)于咖啡常識(shí)的小冊(cè)子，讓消費(fèi)者在喝咖啡的時(shí)候“以星巴克為師”。

    不管你是否喜歡這個(gè)老師，孫大偉正帶領(lǐng)綠色星巴克以他自己慣有的速度前進(jìn)，忽然有一天可能會(huì)兵臨城下。