“關(guān)于薪酬這一主題，雖然我們講得很多，但是我發(fā)現(xiàn)，每講一次都會有新的收獲。今天我也是抱著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，一種學(xué)習(xí)的心情來與大家交流，我相信從廣州人力資源的管理者身上，從你們的發(fā)言和提問中，我們將學(xué)習(xí)到新的知識和方法。”這是深曹子祥博士的講話，他熱情洋溢的開場白簡潔而明快，頓時，拉近了同與會者之間的距離。
要合理制定薪酬
關(guān)于薪酬的話題是隨著一個具體的案例而展開。
案例：制樣師楊軍在深圳市某運(yùn)動鞋企業(yè)工作五年了，月工資固定3500元，他技術(shù)水平高，工作努力，深得領(lǐng)導(dǎo)重用，考慮到領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，幾次5000的月薪的跳槽機(jī)會都放棄了，最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元，楊軍呆不下去了，馬上找公司領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職報(bào)告書，楊軍很快在另外一家運(yùn)動鞋企業(yè)找到了工作，月薪6000元，還有月獎，年終獎。楊軍走后，又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍的企業(yè)。
那么，大家從這個案例中看出這個企業(yè)在管理上存在什么問題的？希望大家踴躍發(fā)言。
代表甲：
我們討論后認(rèn)為，最大的問題就是薪資結(jié)構(gòu)不合理。一般公司中同樣的級別肯定有一個薪資的重疊度，員工級的重疊不高于6個，中層管理人員，主管級、經(jīng)理級差距可以拉大，但是重疊的檔次不能夠太多，一般控制在3、4個已經(jīng)是很夸張了，而上面這個公司，5800——3500最低起碼有5等以上，我想這是導(dǎo)致員工離職的直接原因。另外在楊軍走后兩個月內(nèi)，又有一批骨干員工辭職，這說明公司沒有及時處理這個問題。
曹子祥：
好，這個是從薪資的帶寬角度來談的。其實(shí)可以不從這個角度來談，可以更加有力度一點(diǎn)，對不對？下面誰愿意再補(bǔ)充一點(diǎn)？
代表乙：
公司結(jié)構(gòu)上面，這個3500和5800，它是直接導(dǎo)致離職的原因。為什么這個員工3500制定了一個標(biāo)準(zhǔn)，新來的卻是5800，為什么他高過我，難道是他的技術(shù)水平非常好？所以制定工資應(yīng)該有個標(biāo)準(zhǔn)。
曹子祥：
我們在說這個3500和5800合理和不合理的時候，可能應(yīng)該做一些假設(shè)。楊軍拿3500，因?yàn)樗诘倪@個崗位和任職資格就值3500，而另外一個崗位就值5800，他們是完全不同的崗位，如果是這種情況的話，那么公司的溝通有問題，沒給大家講清楚，什么情況下你該拿3500，什么情況下你該拿5800.就是說我們制定一個制度和標(biāo)準(zhǔn)，不是放到抽屜里面，關(guān)起門來執(zhí)行的，我們要想得到員工的認(rèn)可，獲得好的收益，達(dá)到管理的效果，一定要讓我們的員工了解，其次是認(rèn)同。這是一種情況，另外一種情況，楊軍的水平確實(shí)很高，值5800，但是沒有拿到5800，而新來的卻拿到了5800，所以楊軍心理不服，憑什么嘛，好，既然我這么能干，卻只給到我3500，另一位卻能拿到5800，算了，此處不留爺，自有留爺處，老子不干了。
這就是薪酬不公平，我們中國人最怕不公平。為啥在改革開放以前，大家都很窮還沒事，大家的心態(tài)都還好，因?yàn)榇蠹叶己芨F，你沒錢我也沒錢，我沒房你也沒房�，F(xiàn)在企業(yè)里矛盾很多就是因?yàn)椴还健Ｄ敲�，現(xiàn)在誰愿意再談一下這個案例中存在的問題？
代表丙：
我個人覺得，一個企業(yè)的薪酬不僅要有短期的激勵也要注重長期的激勵。楊軍一聽說新進(jìn)來的同事的工資比自己高2000多，這個時候心理就不平衡了，這說明楊軍的收入主要來源是工資，而工資是屬于短期激勵，這就說明公司沒有長期激勵，或者說有但是沒有什么吸引力。
曹子祥：
說得非常好！我們要學(xué)習(xí)這位代表的這種思維方式和思維方法，他能夠透過現(xiàn)象判斷問題。楊軍把工資看得那么重，這說明工資是他收入的主要部分，這個公司可能沒有股票，沒有分紅，要是有的話，也可能很少很少的一部分，要么是壓根對這個公司就沒信心，或者對老板沒信心，你給我股票干嘛，根本就是騙我的，是不是？
