對(duì)特種冰箱事業(yè)部總裝一線的普通員工葛炳濤來(lái)說(shuō)，“生產(chǎn)線體經(jīng)營(yíng)者”絕對(duì)是一個(gè)新的“頭銜”——一個(gè)從內(nèi)涵到名稱(chēng)都絕對(duì)不一樣的“頭銜”。從此，葛炳濤將嘗試以一個(gè)“經(jīng)營(yíng)者”的身份，實(shí)現(xiàn)從“總裝工”到“小老板”的嬗變。

    作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者（老板），葛炳濤的盈利＝業(yè)務(wù)收入－材料成本－加工費(fèi)用－損失。而要實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，他就必須尋找最大的盈利空間——他要優(yōu)化工藝，要減少浪費(fèi)，要溝通經(jīng)營(yíng)體中的每一位成員，讓每個(gè)成員都進(jìn)入市場(chǎng)核算的體系。在他的眼里，物料消耗就不是一個(gè)個(gè)死的零件，而是一張張活的鈔票了。無(wú)謂的工藝?yán)速M(fèi)和物料浪費(fèi)也就變成了金錢(qián)和效益的流失，對(duì)他來(lái)說(shuō)，這當(dāng)然是不可原諒的。

    像葛炳濤一樣，作為中國(guó)企業(yè)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上從沒(méi)有過(guò)的管理革新行動(dòng)，全球海爾的5萬(wàn)員工，正在實(shí)現(xiàn)著一種革命性的身份變革——從打工者到老板即自主創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)者的變革。

    在這種變革中，海爾想建立一種大多數(shù)企業(yè)都未曾嘗試過(guò)的結(jié)構(gòu)：把企業(yè)做小、讓顧客做大。

    在這種變革中，海爾想實(shí)現(xiàn)一種甚至帶有相當(dāng)理想色彩的目標(biāo)：讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大。

    在這種變革中，海爾想完成一個(gè)攸關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景的命題：海爾應(yīng)該是平的。

    而這所有的變革最終凝結(jié)為一個(gè)指向：信息化時(shí)代的全球化海爾品牌。

    張瑞敏將這種變革的理論內(nèi)涵升華為簡(jiǎn)單的一句話：人單合一信息化日清。

    羚羊如何變獅子？

    海爾的一切實(shí)踐都呈現(xiàn)出前瞻性和變革性。

    從1990年代初開(kāi)始實(shí)施的日事日畢、日清日高OEC管理法，到1998年開(kāi)始實(shí)施的長(zhǎng)達(dá)8年的流程再造，從2005年年底開(kāi)始實(shí)施的“人單合一”戰(zhàn)略到今天更加明確的“人單合一信息化日清”——所有這些探索都毫不掩飾地體現(xiàn)著海爾的法則：變者生存。

    在信息化時(shí)代，世界正變得越來(lái)越扁平。這是托馬斯。弗里德曼在其《世界是平的》一書(shū)中，為我們描繪出的時(shí)代背景——信息化和全球化。

    海爾“人單合一信息化日清”的提出，正是源于這樣一個(gè)背景。2005年12月25日，海爾在正式宣布啟動(dòng)全球化品牌戰(zhàn)略的同時(shí)，將2006年的發(fā)展主題確定為“人單合一、速?zèng)Q速勝”。

    對(duì)此，張瑞敏有一個(gè)獅子和羚羊的比喻：“世界是平的，圍墻沒(méi)有了，所有的獅子都可以吃所有的羚羊。海爾要發(fā)展，不應(yīng)再像羚羊一樣拼命奔跑求生存，而是不斷地變化，把自己變成獅子。”

    張瑞敏這樣向媒體描繪他對(duì)平面化企業(yè)的認(rèn)識(shí)：世界是平面的，而如果你自己不能變平，那你就是一堵墻——阻礙了自己的墻。

    “人單合一信息化日清”就是推倒這面“墻”的惟一路徑選擇。