對特種冰箱事業(yè)部總裝一線的普通員工葛炳濤來說，“生產(chǎn)線體經(jīng)營者”絕對是一個新的“頭銜”——一個從內(nèi)涵到名稱都絕對不一樣的“頭銜”。從此，葛炳濤將嘗試以一個“經(jīng)營者”的身份，實現(xiàn)從“總裝工”到“小老板”的嬗變。

    作為一個經(jīng)營者（老板），葛炳濤的盈利＝業(yè)務(wù)收入－材料成本－加工費用－損失。而要實現(xiàn)盈利目標，他就必須尋找最大的盈利空間——他要優(yōu)化工藝，要減少浪費，要溝通經(jīng)營體中的每一位成員，讓每個成員都進入市場核算的體系。在他的眼里，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了。無謂的工藝浪費和物料浪費也就變成了金錢和效益的流失，對他來說，這當然是不可原諒的。

    像葛炳濤一樣，作為中國企業(yè)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上從沒有過的管理革新行動，全球海爾的5萬員工，正在實現(xiàn)著一種革命性的身份變革——從打工者到老板即自主創(chuàng)新經(jīng)營者的變革。

    在這種變革中，海爾想建立一種大多數(shù)企業(yè)都未曾嘗試過的結(jié)構(gòu)：把企業(yè)做小、讓顧客做大。

    在這種變革中，海爾想實現(xiàn)一種甚至帶有相當理想色彩的目標：讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大。

    在這種變革中，海爾想完成一個攸關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展前景的命題：海爾應(yīng)該是平的。

    而這所有的變革最終凝結(jié)為一個指向：信息化時代的全球化海爾品牌。

    張瑞敏將這種變革的理論內(nèi)涵升華為簡單的一句話：人單合一信息化日清。

    羚羊如何變獅子？

    海爾的一切實踐都呈現(xiàn)出前瞻性和變革性。

    從1990年代初開始實施的日事日畢、日清日高OEC管理法，到1998年開始實施的長達8年的流程再造，從2005年年底開始實施的“人單合一”戰(zhàn)略到今天更加明確的“人單合一信息化日清”——所有這些探索都毫不掩飾地體現(xiàn)著海爾的法則：變者生存。

    在信息化時代，世界正變得越來越扁平。這是托馬斯。弗里德曼在其《世界是平的》一書中，為我們描繪出的時代背景——信息化和全球化。

    海爾“人單合一信息化日清”的提出，正是源于這樣一個背景。2005年12月25日，海爾在正式宣布啟動全球化品牌戰(zhàn)略的同時，將2006年的發(fā)展主題確定為“人單合一、速決速勝”。

    對此，張瑞敏有一個獅子和羚羊的比喻：“世界是平的，圍墻沒有了，所有的獅子都可以吃所有的羚羊。海爾要發(fā)展，不應(yīng)再像羚羊一樣拼命奔跑求生存，而是不斷地變化，把自己變成獅子。”

    張瑞敏這樣向媒體描繪他對平面化企業(yè)的認識：世界是平面的，而如果你自己不能變平，那你就是一堵墻——阻礙了自己的墻。

    “人單合一信息化日清”就是推倒這面“墻”的惟一路徑選擇。