如果說，“人單合一”要確立海爾發(fā)展的一種嶄新機制，那么“信息化日清”就是對這一機制實現(xiàn)的手段保證。

    張瑞敏對外的解釋是：所謂“單”就是有競爭力的市場目標。每個人都和自己的市場目標聯(lián)系在一起，都要創(chuàng)造自己的市場。所謂信息化日清就是通過信息化手段，對每個員工、每個經營體每天的工作有一個日清，對市場變化、經營狀況、個人業(yè)績等進行即時反饋，以最快的速度掌握市場脈搏。

    在長達8年的市場鏈流程再造之后，海爾“人單合一信息化日清”的提出，是對整個企業(yè)組織結構的又一次顛覆性變革。

    員工怎樣當老板？

    讓“員工做大”，這是海爾“人單合一”機制的最關鍵價值取向；而讓“顧客做大”，則是海爾“人單合一”機制的最終價值取向。

    對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經營的“老板”。

    確立新的核算關系

    讓員工當老板，員工與企業(yè)的關系，則必須是一種自主經營的核算關系。海爾用三句話歸納了這種關系——“留足企業(yè)利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”——海爾要在市場的法則下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而這其中，“留足利潤”才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經營，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的市場激勵。

    洗衣機事業(yè)部的線體經營者孫衛(wèi)軍講了一個“1.5克膠水”的故事：在安裝洗衣機的排水管時，按工序先要抹一圈密封膠水，而工藝指導書的規(guī)定是“每臺洗衣機用膠水1.5克”，過去，并沒有員工對此提出什么異議。而在推進生產線體經營之后，有員工馬上反映：1.5克膠水到底是多少并不清楚，抹少了影響質量，而抹多了則是浪費。對此，孫衛(wèi)國就必須想出一個辦法，讓員工抹膠水的時候恰好擠出1.5克。在這個經營體中，其實每個員工都開始自覺地從經營者的角度，實現(xiàn)自己經營效益的最大化。此所謂“花自己的錢、辦自己的事，既講成本也講效果”。

    擁有足夠的資源

    讓員工當老板，員工必須具備足夠當老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機制，上下級之間、每個部門之間都變成市場關系，相互是市場合同，基礎則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門，都可以成為你的資源。

    而海爾目前正在全力推進的，正是這樣一個資源平臺。其實，海爾“人單合一信息化日清”的本質，就是通過轉變過去職能式的管理，幫助員工從打工者變成經營者。海爾并不是單純將員工“拋入”市場的海洋，而是以一個幫助員工“贏”的資源機制，讓每一個人都能取得成功。

    一切無邊界！

    在人單合一的機制下，未來的海爾將是一個由許多無邊界團隊組成的全球經營群體。

    海爾的設想是：在確立有競爭力的項目基礎上，以項目為核心，成立一個個項目團隊，并最大限度地調動所需資源，最終完成市場目標。