這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵有兩個(gè)：一個(gè)是項(xiàng)目，一個(gè)是“無(wú)邊界”。

    2006年8月19日，海爾所有高層管理者開(kāi)始了一項(xiàng)前所未有的“悟道”行動(dòng)：本部長(zhǎng)信息化日清培訓(xùn)班。實(shí)際上，這一既沒(méi)有教材，也沒(méi)有先例，更沒(méi)有老師的培訓(xùn)行動(dòng)，是一次從觀念到實(shí)踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅：海爾的決策者們要通過(guò)這種“悟道”，找到有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)項(xiàng)目，找到最佳的團(tuán)隊(duì)組合，找到速?zèng)Q速勝的動(dòng)力，最終找到完成市場(chǎng)目標(biāo)的突破口。

    這是一種自上而下的全員創(chuàng)新動(dòng)員行動(dòng)。對(duì)承擔(dān)著具體項(xiàng)目的海爾副總裁、本部長(zhǎng)們（S級(jí)SBU）來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)首先面對(duì)著他們。

    為此，S級(jí)SBU要確立自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，要圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)確定一系列有競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目，要圍繞這些項(xiàng)目結(jié)成無(wú)邊界的團(tuán)隊(duì)，要發(fā)動(dòng)這些團(tuán)隊(duì)將不可能變成可能。

    S級(jí)SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變?yōu)榉��?wù)職能，將單一的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源和服務(wù)提供者。從而打破企業(yè)內(nèi)部資源之間的隔閡，讓企業(yè)的內(nèi)部資源能夠圍繞有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)順暢地流通。當(dāng)然，他不再是分配目標(biāo)，而是把目標(biāo)還給員工；他不是安排項(xiàng)目，而是讓自主經(jīng)營(yíng)體去“競(jìng)爭(zhēng)”項(xiàng)目。他的工作重心就是要組建無(wú)邊界的團(tuán)隊(duì)組織，他要建立一張資源網(wǎng)，從而使項(xiàng)目成功，最終經(jīng)營(yíng)出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經(jīng)營(yíng)體。

    海爾將這一全面“悟道”進(jìn)程分為三個(gè)階段。

    C階段：建基礎(chǔ)體系，將項(xiàng)目分解到人——讓每個(gè)人都有自己的目標(biāo)。

    B階段：提供資源平臺(tái)——讓每個(gè)人都有市場(chǎng)資源。

    A階段：每一位員工自主經(jīng)營(yíng)，成為老板——最終實(shí)現(xiàn)真正的“人單合一”。

    這個(gè)過(guò)程，實(shí)際上就是“讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大”的過(guò)程，而其結(jié)果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。

    作為海爾的副總裁和冰箱產(chǎn)品本部的本部長(zhǎng)，梁海山同樣被“拋入”了這樣一個(gè)“悟道”的浪潮。在這種從觀念到行動(dòng)升華的浪潮中，他瞄準(zhǔn)了海爾冰箱的戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)全球第一品牌。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他“發(fā)現(xiàn)”了支持這一目標(biāo)完成的數(shù)百個(gè)項(xiàng)目——包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，也包括產(chǎn)品營(yíng)銷。而他下一步的探索，必然是建立怎樣的團(tuán)隊(duì)，去完成這一系列項(xiàng)目。

    像冰箱本部一樣，在海爾的產(chǎn)品本部和事業(yè)部，都進(jìn)入一個(gè)SBU經(jīng)營(yíng)體全面探索階段。“生產(chǎn)線經(jīng)營(yíng)體”、“產(chǎn)品代表經(jīng)營(yíng)體”、“型號(hào)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)體”等等便是這種探索的結(jié)果。

    而海爾“成套開(kāi)發(fā)、成套生產(chǎn)、成套配送、成套營(yíng)銷、成套服務(wù)”經(jīng)營(yíng)理念的提出，也來(lái)源于這種“無(wú)邊界組織”的創(chuàng)新理念。在這個(gè)“無(wú)邊界組織”中，不同部門不同產(chǎn)品的所有流程，都可以在一個(gè)組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)。無(wú)論是冰箱、洗衣機(jī)還是空調(diào)，都可以找到互相協(xié)同的資源。

    而這樣一個(gè)“無(wú)邊界”組織，是開(kāi)放化、平面化、全球化海爾未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵動(dòng)力。

    讓5萬(wàn)員工都在這種“人單合一”的機(jī)制下，創(chuàng)新性地實(shí)現(xiàn)自己最大的價(jià)值，需要一種非常的想像空間。

    用語(yǔ)言去窮盡一個(gè)探索中的機(jī)制是困難的。在此借用張瑞敏欣賞的林肯一句名言：“如果結(jié)果表示我做對(duì)了，那么反對(duì)我的話等于沒(méi)說(shuō)過(guò)。”