創(chuàng)業(yè)者有許多事要干,也有許多事最好不要干。當(dāng)然,更有許多事絕對絕對別干。
急功近利的投機沖動
有一句話說,你對問題的理解有多深,你獲得的財富就有多少。很明顯,美味書簽的成功更證明了這一點。因為,沙克特是從自己個人的身邊問題出發(fā),更能夠理解問題的關(guān)鍵所在,所以才能在商業(yè)上一路受到用戶的認可。而如今,大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者似乎對于所要解決的問題不求甚解,只對于了解發(fā)財?shù)奶茁菲炔患按。蒂?middot;奧賴利(Tim O"Reilly)稱得上是美國IT界呼風(fēng)喚雨的人物,也是Web2.0的最早倡導(dǎo)者,他發(fā)現(xiàn),在其公司今年舉辦的新興技術(shù)會議上,有1200人在提交的商業(yè)計劃書里都寫著大同小異的規(guī)劃:找一間車庫用做辦公室,把技術(shù)外包給印度的公司,從用戶那里獲取網(wǎng)站內(nèi)容,然后讓用戶通過標(biāo)記來組織內(nèi)容,最后瞅準(zhǔn)時機將公司賣給Yahoo。顯然,這些創(chuàng)業(yè)者受到Y(jié)outube的感召,急功近利地也想要撈上一筆;蛟S沒有哪個行業(yè)像互聯(lián)網(wǎng)一樣,釋放出如此巨大的能量,成為引領(lǐng)趨勢的主力軍;ヂ(lián)網(wǎng)行業(yè)也由此成為民間資本追逐財富的一塊熱土。設(shè)想一下,如果那么多創(chuàng)業(yè)者的計劃都變?yōu)楝F(xiàn)實,產(chǎn)生的不過是巨大的Web2.0泡沫,而大多數(shù)的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當(dāng)?shù)乇磉_了他的態(tài)度:我們不能夠買下那么多的公司。
為了利潤而犧牲用戶
從一開始,我們就說到,做用戶想要的產(chǎn)品。而在現(xiàn)實中,我們經(jīng)常會看到很多創(chuàng)業(yè)者最關(guān)心的就是尋找到一本萬利的商業(yè)模式。商業(yè)模式并不是不重要,而制造出用戶需要的產(chǎn)品遠比從中獲得利潤要困難得多。所以,商業(yè)模式的探尋倒可以稍稍地擱置一下,而且,完全可以在產(chǎn)品的2.0版本中有所完善和體現(xiàn)。在一個全新的產(chǎn)品之中,我們要解決的是核心問題,而這個核心問題就是,一個創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)造帶來財富的價值。這里的財富可以理解成這樣一個公式:
所獲得的財富值 = 用戶對于產(chǎn)品的期待程度×想要使用它的用戶數(shù)量。
在這樣一種財富預(yù)期下,緊接著才是如何把產(chǎn)品變成滾滾而來的真金白銀。在贏得財富的博弈中,最后的贏家肯定是那些把客戶放在第一位的公司;ヂ(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的翹楚Google,總是先開展研究工作,然后才操心怎么從中獲利。對于那些創(chuàng)業(yè)者來說,很多人都認為漠視商業(yè)模式是一種不負責(zé)任的態(tài)度,而那些不關(guān)心客戶需求的公司,其實才是更加地不負責(zé),會導(dǎo)致公司的發(fā)展后勁不足。
今年5月份,有記者對Google 的創(chuàng)始人謝爾蓋·布爾進行了專訪,記者問布爾“什么是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣,記者卻要故作深沉地問“音樂的未來是什么”。
布爾站在那里,神情有些木訥,用帶有些許俄羅斯口音的英語說:“我們嘗試很多事情。因為無法確認什么是下一階段最受歡迎的產(chǎn)品,所以我們嘗試很多幫用戶解決問題的方式。”
而鮑伯迪倫會這么說,“答案在風(fēng)中飄”。