收購(gòu)和兼并

    1993年9月底10月初，寶安集團(tuán)通過(guò)二級(jí)市場(chǎng)收集流通股的方式取得延中實(shí)業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國(guó)證券市場(chǎng)的第一起公司購(gòu)并案。從此，中國(guó)企業(yè)轟轟烈烈的購(gòu)并風(fēng)由此拉開。

    波士頓公司的賽羅沃（MarkL.Sirower）博士指出，中國(guó)的購(gòu)并額在過(guò)去5年里以每年70%的速度增長(zhǎng)，這使中國(guó)成為亞洲第三大購(gòu)并市場(chǎng)。從1998年至2001年，中國(guó)國(guó)內(nèi)購(gòu)并案發(fā)生了1,713起，金額為1,250億元人民幣；海外企業(yè)收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。

    但令人擔(dān)憂的是，就全球范圍來(lái)看，在過(guò)去20年里，65%的購(gòu)并是失敗的，無(wú)法實(shí)現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實(shí)現(xiàn)購(gòu)并企業(yè)的價(jià)值。賽羅沃博士指出，成功購(gòu)并的關(guān)鍵有三點(diǎn)，1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、價(jià)格：避免超額支付過(guò)高的溢價(jià)；3、整合：要有高層管理人員的投入，嚴(yán)格執(zhí)行整合策略。

    中國(guó)企業(yè)購(gòu)并的挑戰(zhàn)在于：公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃不明確，缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問(wèn)題，缺乏整合程序的專業(yè)知識(shí)，所有權(quán)模式仍在變化等。此外，如何解決職工過(guò)多和如何留住人才這兩個(gè)棘手問(wèn)題一定要在整個(gè)過(guò)程的早期提出相應(yīng)的解決方案。

    我們認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)未來(lái)的購(gòu)并會(huì)有如下兩個(gè)發(fā)展趨勢(shì)：

    1、跨國(guó)購(gòu)并會(huì)更頻繁，將來(lái)不僅會(huì)有跨國(guó)公司收購(gòu)中國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)，生機(jī)勃勃的中國(guó)企業(yè)也開始利用購(gòu)并這一工具走向海外。比如，2001年底，萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)汽配部件制造商UAI（UniversalAutomotiveIndustries）公司；浙江華立集團(tuán)收購(gòu)了飛利浦的CDMA移動(dòng)通信部門。

    2、更多行業(yè)整合型的購(gòu)并將在中國(guó)企業(yè)間發(fā)生。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)將主動(dòng)利用購(gòu)并這一手段整合整個(gè)行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個(gè)趨勢(shì)中的先行者。他們于1993年進(jìn)入中國(guó)，收購(gòu)整合啤酒和汽車零部件這兩個(gè)高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng)失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國(guó)零部件行業(yè)的三甲。

    創(chuàng)新

    企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心是資源，如人、財(cái)、物等。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國(guó)管理大師PeterDrucker如是說(shuō)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解，但操作起來(lái)并不容易，因?yàn)閯?chuàng)新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。此外，創(chuàng)新過(guò)程很多時(shí)候是無(wú)形的，很難去追蹤、評(píng)估或發(fā)覺(jué)是哪里堵塞了。

    中歐國(guó)際工商學(xué)院教授JaumeRibera建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動(dòng)和某些特定項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，這樣就可以計(jì)劃、考量和控制了。JaumeRibera認(rèn)為，最重要的是企業(yè)要建立一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設(shè)立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項(xiàng)目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩（Brainstorming）”等，重視創(chuàng)新項(xiàng)目，以及提供足夠資源（如高層領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間）來(lái)開發(fā)創(chuàng)新項(xiàng)目。

    JaumeRibera提醒中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個(gè)正式的系統(tǒng)來(lái)不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師TomPeters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。

    業(yè)務(wù)流程重組

    “業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR）”這一概念是美國(guó)管理專家MichaelHammer于1990年提出的。他的定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國(guó)各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。

    這一理念的引入對(duì)中國(guó)企業(yè)極具實(shí)踐意義。中國(guó)傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動(dòng)都是條塊職能式，如采購(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)各管一塊，在企業(yè)活動(dòng)中是分開考慮的。例如，采購(gòu)就是把采購(gòu)價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動(dòng)，采購(gòu)部門是不會(huì)關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購(gòu)部門的績(jī)效很高，但公司總體績(jī)效卻不高。BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

    BPR強(qiáng)調(diào)流程中每個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值、減少無(wú)效或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。因此，幾乎中國(guó)所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。但中國(guó)的國(guó)情與國(guó)際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達(dá)的建議是“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達(dá)說(shuō)，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團(tuán)從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。

    信息技術(shù)改變管理

    在過(guò)去10年，中國(guó)企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第一階段是“自動(dòng)化”：即運(yùn)用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動(dòng)和業(yè)務(wù)職能，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程的自動(dòng)化，提高效率和降低成本，如會(huì)計(jì)電算化等。第二階段是“合理化”：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平全面提高，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營(yíng)理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。比如，招商銀行是中國(guó)一家相對(duì)較小的股份制銀行。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國(guó)內(nèi)第一家由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)開展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地域限制。

    郭緒達(dá)指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)“以顧客為中心”這個(gè)根本原則不會(huì)變。在運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的進(jìn)程中，一定要記住信息技術(shù)僅是一個(gè)工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項(xiàng)技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。

    此外，不能指望用技術(shù)方法解決非技術(shù)問(wèn)題。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)備不及時(shí)、原材料利用率較低、庫(kù)存量很高等問(wèn)題。此時(shí)，該企業(yè)僅通過(guò)建立ERP系統(tǒng)來(lái)解決這些問(wèn)題是不可能的，或者說(shuō)最多只能解決一些表面上的問(wèn)題，因?yàn)樵斐蛇@些問(wèn)題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷方式和客戶關(guān)系管理。只有在企業(yè)應(yīng)用ERP之前，開展管理變革和實(shí)行BPR解決這些問(wèn)題，才能有效解決ERP項(xiàng)目的需求，達(dá)到標(biāo)本兼治的目的。