“老郭，我要跳槽。”每年歲末年初，會有不少人找到展動力獵頭公司CEO郭展序，據(jù)郭的觀察，“年終獎”是其中不可忽略的導(dǎo)火線。

    來自中國企業(yè)人才研究中心2005年的調(diào)查，67％的員工認為年終獎低于期望期，另有54％的員工表示，即使公司發(fā)放的年終獎達到或超過預(yù)期，但也因其發(fā)放制度而導(dǎo)致不滿。

    在記者隨后對諸多HR總監(jiān)、獵頭、咨詢顧問、機構(gòu)、員工和老板的調(diào)查中，年終獎的“六宗罪”浮出水面。

    公開VS隱秘：稀里糊涂的一筆賬

    “憑什么？憑什么？那個家伙居然比我拿的要多？”盡管年終獎的數(shù)額向來是老板希望保守的秘密，但故作不經(jīng)意狀的打聽、漫天飛舞的小道消息從來沒在歲末的辦公室停止過，并導(dǎo)致不滿、猜疑、埋怨甚至背叛。

    當小道消息無可避免，采取公開還是隱秘的發(fā)放也就成為了人力資源經(jīng)理們的爭議。

    一方觀點認為，隱秘式的現(xiàn)金獎勵是一場心理戰(zhàn)，成功的經(jīng)理如同一個高超技術(shù)的的分蛋糕人，能使每個人都以為自己獲得的是最大的一份，從而使管理充滿藝術(shù)的魅力。

    而另一方則認為，隱秘讓員工產(chǎn)生疑慮，要發(fā)揮員工的積極性，就應(yīng)該讓員工知道組織的情況，特別是對于敏感的年終獎。員工有權(quán)也應(yīng)該知道，自己的年終獎來自何處。

    諸如 IBM那類管理成熟的大公司似乎驗證了后者的觀點，員工早在年初就已悉知種種計算與發(fā)放方案的規(guī)定，他在年末的時候只需要將自己的年初目標、業(yè)績結(jié)合考核就可算出個大概。

    “幾十人的小公司當然可以采取隱秘的發(fā)放形式，管理者能對員工知根知底，也更為靈活。無須增加額外的管理及考核成本。”韜睿公司咨詢顧問柴敏剛認為，“但企業(yè)上了規(guī)模，隨意已經(jīng)失去科學性，就得靠考核來計算。”

    而這并不能為多數(shù)中國企業(yè)所效仿，中國企業(yè)人才研究中的調(diào)查顯示94％的人表示自己所在企業(yè)沒有年終獎的發(fā)放標準。

    一個關(guān)鍵的癥結(jié)在于，他們并沒有形成完善的考核體系，年終獎只是一筆糊涂賬，老板臨時決定總額，憑感覺制定標準。

    “如果本身就做不到有據(jù)可依的公平和準確，公開豈非自找麻煩。”某HR總監(jiān)無奈地告訴記者，“由于沒有事先的約定，我們只能走一條隱秘與公開的中庸之路，這是管理水平?jīng)Q定的。”

    當企業(yè)無法準確地告訴員工數(shù)額的來歷時，也就無法阻止員工對種種可能的猜測。此年終獎“六宗罪”之一。

    保健因素VS激勵因素：做了不討好

    “年終獎的發(fā)放與員工業(yè)績、能力與態(tài)度結(jié)合越緊密，其激勵作用就越大。” 注冊人力資源管理師認證中心負責人李直認為，“特別當其成為員工普遍的期待，更是作為激勵的強化手段。”

    但看起來，并不是所有的HR都能掌握這種激勵的技巧。67％的員工認為年終獎低于期望期傳遞了一個信號，激勵并不成功。多數(shù)人的不滿意導(dǎo)致著負面效果的產(chǎn)生。

    激勵無法形成，而年終獎每年的發(fā)放照舊，那是由于其已淪落成保健因素。據(jù)赫茲伯格的雙因素論，它并不激勵員工更為積極，也無法為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，但是一旦沒有，卻能給企業(yè)帶來足夠的負面影響和破壞。

    員工把年終獎的發(fā)放當成一種慣例，企業(yè)發(fā)放數(shù)額的多少淪落成只是傳遞年度經(jīng)營、利潤好壞的晴雨表。

    一個主要原因依然是，HR只是在造發(fā)放表，卻很難準確去告訴員工與他個人業(yè)績、能力相關(guān)的為什么。就連對易于解釋的銷售業(yè)務(wù)單元的員工，最大的依據(jù)也只是銷售額。而這些年終獎，已經(jīng)是各個月銷售提成被延后的部分，甚至沒有當時兌現(xiàn)的激勵來得強。

    諸如“年底雙薪”、諸如不同層級員工統(tǒng)一發(fā)放標準，讓原本是變動薪酬的年終獎淪落成固定薪酬，甚至被員工理所當然地看成福利。在缺少差距性年終獎的情況下，這兩種形式成為與激勵脫節(jié)的保健因素。

    做了不討好，落水連響聲都沒有。此年終獎“六宗罪”之二。