成本VS投資：無奈的支出

    “21世紀(jì)最貴的是什么？人才。”雖然“人力資本”被不遺余力地宣揚(yáng)，管理學(xué)家們反復(fù)勸說對員工的支付應(yīng)被看成是投資而非成本。

    但是很遺憾，當(dāng)年終獎所起的激勵作用微乎其微時，這種投資所產(chǎn)生的回報幾乎讓人忽略。中國企業(yè)人才研究中心的調(diào)查顯示，70％的人認(rèn)為，年終獎是企業(yè)的成本，甚至56％的人認(rèn)為，年終獎是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

    “每年我四處打聽同行競爭對手的年終獎情況，為的是有個說法。我不知道給了有什么用，但我必須給下去，而且還不能比上一年少。”王老板向記者抱怨，年底的那筆錢已經(jīng)成為一種負(fù)擔(dān)。

    “我們每月從員工的收入中悄悄地截留一部分，等到年終的時候再以年終獎的形式發(fā)放下去。”一位業(yè)內(nèi)人士透露著他們對“成本”的處理方式。

    原本是企業(yè)與員工共同分享的利益，竟成為“羊毛出在羊身上”的無奈成本支出。此年終獎“六宗罪”之三。

    年前 VS年后：緩兵忌行

    “開開心心過大年”，員工所期待的是過年帶筆錢回家。事實上很多企業(yè)也都是這樣做的。不過某些企業(yè)并不如此，因為擔(dān)心員工領(lǐng)取完獎金后，義無返顧地離職。他們把年終獎的發(fā)放推遲到年后跳槽高峰期后，有的甚至到半年后的6、7月。如此，無論何時，員工總會有半年的年終獎卡在公司手中。

    當(dāng)然，他們不會如此直白地把自己的顧忌告訴員工，諸多借口被搬上臺面：財務(wù)結(jié)算、應(yīng)收賬款、工作周期等。

    “讓我一次愛個夠”，L公司的銷售人員小張卻堵著火，按銷售業(yè)績，他原可拿到5萬元年終獎，這幾乎是他全年收入的一半。經(jīng)理卻很負(fù)責(zé)任地告訴他，5萬元獎金將分6個月支付，并轉(zhuǎn)達(dá)老板的仁義，考慮到年終，本次將發(fā)1萬元。余下4萬元分5個月支付。當(dāng)然這是帶有條件的，如果中途小張離職，將被視為放棄此后的獎金所得。

    “如果公司和員工相對穩(wěn)定，并且雙方自愿選擇多次發(fā)放的形式，以增加員工的實際所得，否則盡量不要采用多次發(fā)放的方式。”太和顧問侯繼連建議。

    故意拖泥帶水，結(jié)果雙方不愉快。此年終獎“六宗罪”之四。

    差異VS平均：拉大差距舉步維艱

    一方面，老板極力鼓吹競爭，鼓勵冒尖，另一方面，傳統(tǒng)“不患寡而患不均”的文化在傳統(tǒng)的春節(jié)期間尤為突出。

    “80％的金額獎勵給20％的人，80％的人只能分配到20％的總額，也許我這么做是偏激。”主張差異化的陶總私下里做著這樣的分配，“但我就是要集中火力，讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，以此鞭策，讓公司有一種力爭優(yōu)秀的氛圍。”

    另一種觀點認(rèn)為，當(dāng)考核體系尚未建立，評價只能依靠管理者主觀判斷的時候，沒有依據(jù)的拉開差距相當(dāng)危險，極易造成員工內(nèi)部的矛盾和不滿，他們會把原因歸咎到與上司的關(guān)系，幫派……

    “很多企業(yè)也想拉開差距，但做起來遇到很大的阻力，最后不得不做出妥協(xié)。”

    當(dāng)成熟的大公司將平均化的雙薪與差異化的變動薪酬以及紅包整合著使用時，一些企業(yè)正無奈地在差異與平均的猶豫中年復(fù)一年地選擇平均和象征意義上的差異。

    差異化舉步維艱，此年終獎“六宗罪”之五。