固定VS可變：發(fā)放力度不足

    “未來薪酬的趨勢是，變動薪酬所占比例逐步增大，差距也在拉大。”華信惠悅咨詢公司蘇蕾告訴記者，在他們公司2005年人力資源趨勢分析的報告中顯示了這一點，年終獎正是被他們認為變動薪酬的一部分。

    但至少目前的現(xiàn)狀并不如人意。來自翰德的季度就業(yè)調查報告顯示，只有10％的企業(yè)年終獎的發(fā)放達到員工全年工資比率的20％。調查顯示，0．4％的企業(yè)年終獎比例達工資總額的40％；0．7％的企業(yè)達總額的31％~40％；8．9％的企業(yè)達21％~30％；18．8％的企業(yè)達11％~20％的年終獎；40．3％的企業(yè)只有6％~10％；24．1％的企業(yè)只1％~5％，此外，還有6．8％的企業(yè)不發(fā)年終獎。

    一般來說，越往高層年終獎越高，不過，種種數(shù)據(jù)依然表明，即便是高管，可變薪酬也沒有達到足以激勵的比例和效果。

    年終獎發(fā)放力度不足，變動薪酬偏低，此年終獎“六宗罪”之六。

    花錢買“破壞”警惕年終獎成“雙輸”

    原本歡喜的事情，卻屢屢成為員工怨氣的導火線；原本是公司將一年的果實與員工分享的時刻，卻一年又一年地演變成公司與員工的心理戰(zhàn)。

    “薪酬是一種溝通手段”，管理學上如是說。當正面的溝通無法實現(xiàn)，猜忌、怨言、小道消息便肆無忌憚地充斥著負面溝通的角色。

    人力資源經(jīng)理在揣摩老板的意圖，然后等待著老板對年終獎的發(fā)話。

    “老板出差了，不過，要告訴大家一個好消息，老板在出差前向我透了風，今年大家都有年終獎，方案可能是……”

    員工也開始揣測，而這正是一個危險的時期。來自諸多職場的調查顯示，30~60％的員工在這歲末年初正是猶豫是否跳槽的思考期。

    很少有人愿意把年終獎的不滿作為給別人講述的跳槽的理由，哪怕當初這是事實上的導火線。

    一位獵頭講了這樣一個故事：

    “某財務總監(jiān)，與市場總監(jiān)、總裁辦主任同級別，年終時，財務總監(jiān)得了8萬元，市場總監(jiān)得30萬元，總裁辦主任得15萬元。這是一個隱秘的數(shù)字，不過我們的財務總監(jiān)當然有渠道知道，他因此不平衡，市場總監(jiān)高出自己還可以理解，有量化的銷售額可作依據(jù)，總裁辦主任又憑什么呢？都是難以量化的、并且沒有實際考核的同級。左思右想，理解為老板對自己工作的不理解或不滿意。遂跳槽。”

    “不患寡而患不均”、“不患不均而患無所依據(jù)”，于是年終獎充分發(fā)揮著作為薪酬固有的“傳達信息”的功能。

    而這種基于非公開的信息的傳遞在地下的小道中被無數(shù)次扭曲。

    “找好東家、領取年終獎、跳槽”是那些去意已定的員工年終“三部曲”，而另一部分本只處于猶豫，因年終獎不公而下定去意的員工卻在企業(yè)花錢下演奏著“領取年終獎、找東家、跳槽”又一首“三部曲”。沒有規(guī)矩，不成方圓。如果一味依靠老板的“英明決策”，“雙輸”也就成了公司歲末的“敗筆”。