對于電信、金融、保險、物流、工業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)等諸多行業(yè)而言，大客戶都是企業(yè)的生存立命之本。同時，很多企業(yè)已經(jīng)意識到培育大客戶的重要性，諸如：2003年上海阿迪達(dá)斯總部把一位拖欠貨款近60萬的經(jīng)銷商送上法庭，這種令阿迪達(dá)斯苦惱的事情不只在這個經(jīng)銷商身上出現(xiàn)。阿迪達(dá)斯在中國擁有300多家經(jīng)銷商，由于客戶數(shù)量太多，企業(yè)掌控起來也就顯得困難重重。由此，阿迪達(dá)斯正在考慮多培養(yǎng)幾個大客戶，而目前這樣的大客戶還不過10家。盡管店大欺客、客大欺商，但大客戶營銷在企業(yè)營銷戰(zhàn)略中的地位空前提升，這一點我們能看到也能感覺得到。

    然而，企業(yè)進(jìn)行大客戶營銷與管理的前提則是識別“真大戶”和“假大戶”，這樣才不會把有限的資源或精力浪費(fèi)在“假大戶”身上。在此，不妨以一個新視角來解讀以下大客戶的概念。大客戶是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）消費(fèi)頻率高、消費(fèi)量大、客戶利潤率高而對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生一定影響的關(guān)鍵客戶（KA），而除此之外的客戶群則可劃入中小客戶范疇。從這個意義上講，企業(yè)不應(yīng)把以下幾類客戶視為大客戶，這些都是“假大戶”：一是不要把偶爾大量消費(fèi)的團(tuán)購客戶理解為大客戶，因為他們未必是企業(yè)可持續(xù)獲利的源泉；二是不要單純把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶視為大客戶，而忽略其利潤提供能力、業(yè)績貢獻(xiàn)度；三是不要把盤剝企業(yè)的“扒皮大戶”視為大客戶，這類客戶對企業(yè)來說可能不具備長期維護(hù)的價值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶可以為企業(yè)帶來80%的利潤”，雖然這對于不同企業(yè)而言并不是絕對的數(shù)字，但卻反應(yīng)一個態(tài)勢，那就是大客戶營銷對企業(yè)的價值。因此，我們沒有理由忽略利潤提供能力這個衡量客戶能否為大客戶的關(guān)鍵指標(biāo)，因為企業(yè)永遠(yuǎn)都是為利潤而戰(zhàn)。

　　然而，大客戶管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無論是在戰(zhàn)略上，還是在策略上企業(yè)都要為大客戶量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶�？傮w來看，大客戶管理具有高成本、高投入、高回報等特點。盡管企業(yè)可能在管理大客戶方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營銷環(huán)境變化越來越快，市場上不可確定因素越來越多，導(dǎo)致大客戶“跳槽”事件時有發(fā)生。當(dāng)然，也有企業(yè)在特定環(huán)境下主動“炒”掉大客戶的案例。

　　大客戶“跳槽”原因

　　在產(chǎn)品或服務(wù)過剩的過度競爭時代，大客戶對于各企業(yè)的意義是不言而喻的，因此大客戶成為各個企業(yè)客戶資源爭奪的重點。在這種背景下，大客戶面對各種“誘惑”或者出于自身發(fā)展戰(zhàn)略考慮，隨時都有可能投入其他企業(yè)懷抱，或者自立門戶而甩掉合作已久的事業(yè)伙伴。可以說，大客戶擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強(qiáng)的不可控性。那么，大客戶“跳槽”都常見原因有哪些呢？

    一、大客戶業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場收縮戰(zhàn)略和市場擴(kuò)張戰(zhàn)略。市場收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)務(wù)方向調(diào)整、業(yè)務(wù)范圍縮小或出售轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致需求減少或不再需求；而市場擴(kuò)張戰(zhàn)略主要是大客戶進(jìn)入上游領(lǐng)域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

    二、在選擇與優(yōu)化過程中拋棄“老朋友”。當(dāng)企業(yè)供給能力已滿足不了大客戶需求時，大客戶就需要擴(kuò)大采購范圍，接觸并合作的企業(yè)越來越多，乃至在不斷選優(yōu)化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業(yè)。大客戶先通過企業(yè)間競爭獲得低成本，為提升供應(yīng)鏈效率并降低成本，必然要重新規(guī)劃與整合供應(yīng)鏈。

    三、客戶的問題或投訴得不到妥善解決。對于商業(yè)大客戶，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的大客戶會正視渠道沖突，因為渠道沖突總是存在的，關(guān)鍵是出現(xiàn)渠道沖突時最大化予以化解并在此基礎(chǔ)上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客戶也就會揚(yáng)長而去。

    四、遭遇其他競爭企業(yè)的“排擠”。面對大客戶這一商業(yè)機(jī)會，企業(yè)會經(jīng)常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業(yè)賄賂為基本手段的黑金營銷、制造大客戶與企業(yè)矛盾等反社會、反倫理、反常規(guī)營銷方式，而這種情況在中國這個“人情”國度并不少見。

    五、遭遇更加強(qiáng)有力的競爭對手。在這種情況，競爭對手可能會以更低廉的價格、更具有技術(shù)優(yōu)勢的產(chǎn)品、更加完善的服務(wù)、更優(yōu)惠的銷售政策等優(yōu)勢獲得大客戶的青睞。在這種情況，企業(yè)最容易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所說的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。