對(duì)于電信、金融、保險(xiǎn)、物流、工業(yè)、消費(fèi)品行業(yè)等諸多行業(yè)而言，大客戶(hù)都是企業(yè)的生存立命之本。同時(shí)，很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到培育大客戶(hù)的重要性，諸如：2003年上海阿迪達(dá)斯總部把一位拖欠貨款近60萬(wàn)的經(jīng)銷(xiāo)商送上法庭，這種令阿迪達(dá)斯苦惱的事情不只在這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商身上出現(xiàn)。阿迪達(dá)斯在中國(guó)擁有300多家經(jīng)銷(xiāo)商，由于客戶(hù)數(shù)量太多，企業(yè)掌控起來(lái)也就顯得困難重重。由此，阿迪達(dá)斯正在考慮多培養(yǎng)幾個(gè)大客戶(hù)，而目前這樣的大客戶(hù)還不過(guò)10家。盡管店大欺客、客大欺商，但大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略中的地位空前提升，這一點(diǎn)我們能看到也能感覺(jué)得到。

    然而，企業(yè)進(jìn)行大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)與管理的前提則是識(shí)別“真大戶(hù)”和“假大戶(hù)”，這樣才不會(huì)把有限的資源或精力浪費(fèi)在“假大戶(hù)”身上。在此，不妨以一個(gè)新視角來(lái)解讀以下大客戶(hù)的概念。大客戶(hù)是指對(duì)產(chǎn)品（或服務(wù)）消費(fèi)頻率高、消費(fèi)量大、客戶(hù)利潤(rùn)率高而對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能產(chǎn)生一定影響的關(guān)鍵客戶(hù)（KA），而除此之外的客戶(hù)群則可劃入中小客戶(hù)范疇。從這個(gè)意義上講，企業(yè)不應(yīng)把以下幾類(lèi)客戶(hù)視為大客戶(hù)，這些都是“假大戶(hù)”：一是不要把偶爾大量消費(fèi)的團(tuán)購(gòu)客戶(hù)理解為大客戶(hù)，因?yàn)樗麄兾幢厥瞧髽I(yè)可持續(xù)獲利的源泉；二是不要單純把需求量大的重復(fù)消費(fèi)客戶(hù)視為大客戶(hù)，而忽略其利潤(rùn)提供能力、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)度；三是不要把盤(pán)剝企業(yè)的“扒皮大戶(hù)”視為大客戶(hù)，這類(lèi)客戶(hù)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能不具備長(zhǎng)期維護(hù)的價(jià)值。在此，可以順便再提一下80/20法則：“20%的大客戶(hù)可以為企業(yè)帶來(lái)80%的利潤(rùn)”，雖然這對(duì)于不同企業(yè)而言并不是絕對(duì)的數(shù)字，但卻反應(yīng)一個(gè)態(tài)勢(shì)，那就是大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)企業(yè)的價(jià)值。因此，我們沒(méi)有理由忽略利潤(rùn)提供能力這個(gè)衡量客戶(hù)能否為大客戶(hù)的關(guān)鍵指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)永遠(yuǎn)都是為利潤(rùn)而戰(zhàn)。

　　然而，大客戶(hù)管理（KAM）并不是一件很容易的事情，無(wú)論是在戰(zhàn)略上，還是在策略上企業(yè)都要為大客戶(hù)量身打造一套管理模式，并且這種模式要差異于中小客戶(hù)�？傮w來(lái)看，大客戶(hù)管理具有高成本、高投入、高回報(bào)等特點(diǎn)。盡管企業(yè)可能在管理大客戶(hù)方面付出了很大的精力、成本和資源，但由于目前營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境變化越來(lái)越快，市場(chǎng)上不可確定因素越來(lái)越多，導(dǎo)致大客戶(hù)“跳槽”事件時(shí)有發(fā)生。當(dāng)然，也有企業(yè)在特定環(huán)境下主動(dòng)“炒”掉大客戶(hù)的案例。

　　大客戶(hù)“跳槽”原因

　　在產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)剩的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，大客戶(hù)對(duì)于各企業(yè)的意義是不言而喻的，因此大客戶(hù)成為各個(gè)企業(yè)客戶(hù)資源爭(zhēng)奪的重點(diǎn)。在這種背景下，大客戶(hù)面對(duì)各種“誘惑”或者出于自身發(fā)展戰(zhàn)略考慮，隨時(shí)都有可能投入其他企業(yè)懷抱，或者自立門(mén)戶(hù)而甩掉合作已久的事業(yè)伙伴�？梢哉f(shuō)，大客戶(hù)擁有足夠的“跳槽”資本，并且具有極強(qiáng)的不可控性。那么，大客戶(hù)“跳槽”都常見(jiàn)原因有哪些呢？

    一、大客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略可以分為市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略和市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略。市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略則表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方向調(diào)整、業(yè)務(wù)范圍縮小或出售轉(zhuǎn)讓部分產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致需求減少或不再需求；而市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略主要是大客戶(hù)進(jìn)入上游領(lǐng)域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

    二、在選擇與優(yōu)化過(guò)程中拋棄“老朋友”。當(dāng)企業(yè)供給能力已滿(mǎn)足不了大客戶(hù)需求時(shí)，大客戶(hù)就需要擴(kuò)大采購(gòu)范圍，接觸并合作的企業(yè)越來(lái)越多，乃至在不斷選優(yōu)化擇中最終徹底拋棄原來(lái)的合作企業(yè)。大客戶(hù)先通過(guò)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)獲得低成本，為提升供應(yīng)鏈效率并降低成本，必然要重新規(guī)劃與整合供應(yīng)鏈。

    三、客戶(hù)的問(wèn)題或投訴得不到妥善解決。對(duì)于商業(yè)大客戶(hù)，這主要表現(xiàn)為渠道沖突。理性的大客戶(hù)會(huì)正視渠道沖突，因?yàn)榍�道沖突總是存在的，關(guān)鍵是出現(xiàn)渠道沖突時(shí)最大化予以化解并在此基礎(chǔ)上獲得“互諒”。然而，渠道沖突涉及到合作雙方的最根本利益時(shí)，可能也會(huì)無(wú)藥可治，大客戶(hù)也就會(huì)揚(yáng)長(zhǎng)而去。

    四、遭遇其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的“排擠”。面對(duì)大客戶(hù)這一商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)會(huì)經(jīng)常遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的非常競(jìng)爭(zhēng)手段排擠，如借助于政治力量、借助于以商業(yè)賄賂為基本手段的黑金營(yíng)銷(xiāo)、制造大客戶(hù)與企業(yè)矛盾等反社會(huì)、反倫理、反常規(guī)營(yíng)銷(xiāo)方式，而這種情況在中國(guó)這個(gè)“人情”國(guó)度并不少見(jiàn)。

    五、遭遇更加強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在這種情況，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)以更低廉的價(jià)格、更具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品、更加完善的服務(wù)、更優(yōu)惠的銷(xiāo)售政策等優(yōu)勢(shì)獲得大客戶(hù)的青睞。在這種情況，企業(yè)最容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而替代，正如菲利普?科特勒所說(shuō)的那樣：“沒(méi)有兩分錢(qián)改變不了的忠誠(chéng)”。