隨著我國的市場越來越開放化以及加入WTO的影響,眾多的新企業(yè)以及處于發(fā)展當中的中小型企業(yè)紛紛涌入市場,小試牛刀。目前我國中小企業(yè)已超過800萬家,占全國企業(yè)總數(shù)的99%,其工業(yè)總產(chǎn)值及實現(xiàn)的利稅分別占總值的60%和40%,提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會及貢獻了出口總額的60%。這對于我國的市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場的持續(xù)繁榮是可喜可賀的。
在國際經(jīng)濟當中,市場中的創(chuàng)業(yè)型中小型企業(yè)對經(jīng)濟的發(fā)展和就業(yè)率的提升起著關(guān)鍵的支撐作用。所以我們應(yīng)當鼓勵那些磨刀霍霍的市場弄潮兒以及初創(chuàng)的企業(yè)盡快投入到市場大潮中去。然而伴隨著這些的是一系 列發(fā)展瓶頸的出現(xiàn)。其主要方面就是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當中遇到的問題。概括起來,可以歸納為兩個方面:一是企業(yè)戰(zhàn)略的制定,一是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。今天,我就這兩個主要問題談一些自己的看法。
首先我們來談一下創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)戰(zhàn)略的制定。
何謂企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢?我認為在當前的國際經(jīng)濟模式當中,企業(yè)戰(zhàn)略的制定就是企業(yè)根據(jù)自有資源(包括項目資源,資金資源,社會資源)并且通過對各種資源的重新組合,加以利用,以達到創(chuàng)造市場價值的目的的商業(yè)行為。如今,在信息流量超大,通訊系統(tǒng)異常發(fā)達的環(huán)境下,給廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制訂正確的戰(zhàn)略帶來了前所未有的情報資源,同時也給他們帶來了難以選擇的局面。再加上市場激烈的競爭更是讓這些企業(yè)在戰(zhàn)略的制定上感到力不從心。在這種形式下,我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略呢?
首先,我們要認識到,企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是簡單的勾畫一個未來的藍圖,而是在一定的市場條件下,根據(jù)自有資源來找出企業(yè)發(fā)展的方向,帶領(lǐng)企業(yè)做正確的事,這才是根本。兵法有云:先算先勝,而后才求戰(zhàn),可以不戰(zhàn)而屈人之兵。也就是說打仗必須先做預(yù)算,算好了并且有勝算之后再出擊,否則就寧可按兵不動。企業(yè)的戰(zhàn)略也是如此。那么我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵點在哪里呢?我的看法是首先要突出專業(yè)化和核心專長,也就是我們耳熟能詳?shù)母偁巸?yōu)勢。
中小企業(yè)由于財力、物力和人力等因素限制,不可能在多個行業(yè)都具有競爭優(yōu)勢。所以,這就要求這些中小型企業(yè)做到“有所不為而后有為”,專注于專業(yè)化發(fā)展,集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源,突出核心專長,借此來培育企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。
八十年代初IBM開創(chuàng)了PC市場,但是就全球市場份額而言,它現(xiàn)在淪落到后幾位,但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術(shù)公司,提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務(wù)。IBM的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%,分銷商和經(jīng)銷商占到70%,零售商占到18%。照常理來講,這樣的行業(yè)巨人是很難挑戰(zhàn)的。但就是這樣一個行業(yè)巨人,卻在個人PC機的直銷上輸給了當時還是剛剛起步的戴爾電腦。為什么呢?讓我們來看一下戴爾電腦的戰(zhàn)略。戴爾電腦在剛剛起步的時候,就意識到了要想在PC機的銷售領(lǐng)域里迅速崛起,必須依靠一種全新的銷售模式,那就是后來成為戴爾電腦的標志性戰(zhàn)略——直銷模式。正是因為戴爾電腦的這種直銷戰(zhàn)略,使得他的庫存成本非常低,有效地避免了中間環(huán)節(jié),節(jié)約了大量的銷售成本,從而使得戴爾電腦具有很明顯的價格優(yōu)勢。正是這一優(yōu)勢使得IBM無法應(yīng)對。因為IBM公司95%的電腦要經(jīng)過中間商或者零售商送到最終消費者的手中。倘若IBM放棄這些中間商,轉(zhuǎn)而模仿戴爾直銷的話,那么多年建立起來的強大的銷售網(wǎng)絡(luò)將會在一瞬間土崩瓦解,而且這些中間商大部分都會要求IBM賠償損失。盡管IBM采取了一系列舉措,加強與分銷商和經(jīng)銷商的協(xié)調(diào),但依然不能阻擋戴爾電腦的快速成長。戴爾電腦正是利用了IBM的這一固定弱勢,突出強調(diào)自己的直銷專長,從而使其具備了強大的競爭優(yōu)勢,在短短幾年之內(nèi)便成為美國最大的PC直銷商。這時戴爾又利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢,推出為消費者量身定做PC的服務(wù),一舉闖入世界500強的行列。
由此,我們不難看出,新創(chuàng)立的中小企業(yè)只要突出自身的專業(yè)化和核心專長,具備了真正的競爭優(yōu)勢,挑戰(zhàn)行業(yè)巨人不是沒有可能,甚至可以獲得巨大的成功。
目前,我們的一些中小企業(yè)意識不到這一點,盲目地多元化,結(jié)果帶來優(yōu)勢資源的分化,導(dǎo)致企業(yè)的競爭優(yōu)勢的快速瓦解,失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風騷兩三年”之獨特現(xiàn)象的最根本原因。還有一些中小企業(yè)甚至剛剛創(chuàng)立的企業(yè)給自己定的口號就是“做大做強,做成多元化經(jīng)營的集團性質(zhì)的公司”。
事實上,當企業(yè)發(fā)展到一定地步的時候,多元化是一種必然趨勢,但決不能盲目的多元化,即使那些超大型企業(yè)也應(yīng)該在有限的多元化上追求專業(yè)化。著名的經(jīng)濟學(xué)家郎咸平教授在一次會議上說,中國的企業(yè)幾乎都喊著做大做強的口號,這本身就是錯誤的,什么時候做大做強了,這個企業(yè)也就該消失了。此話我認為說得非常在理,并不是郎教授危言聳聽,而是一針見血地指出了我們這些企業(yè)的根本毛病,也進一步強調(diào)了專業(yè)化的重要性。因為只有這樣,企業(yè)才能具有持久的競爭優(yōu)勢,企業(yè)才能走遠。
其次,我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候一定要注意市場的深化細分。很多企業(yè)在剛剛創(chuàng)建的時候,不知道自己的目標消費者是哪一個群體,甚至喊出這樣的口號:“要讓我們的產(chǎn)品進入中國的十三億家庭”。乍看上去,還覺得這家企業(yè)充滿雄心,斗志昂揚。仔細一思量,很明顯的,這家企業(yè)并沒有對市場進行深化細分或者根本不懂什么叫市場深化細分。
索尼公司董事長盛田昭夫的“圓圈理論”認為,在無數(shù)的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷售市場)與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷售市場)之間,必然存在一些空隙,即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場。“空隙”市場由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄,市場容量不大,大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域,使中小企業(yè)既可擴大市場占有率,又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準機會,立即“擠”占,將這些空隙組成聯(lián)合銷售網(wǎng),必定會超過那些大圓圈市場。中小企業(yè)機動靈活、適應(yīng)性較強的優(yōu)勢,將能夠保證它們尋找到市場上的各種空隙,“鉆進去”從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。