其實(shí)盛田昭夫所說(shuō)的“空隙”市場(chǎng)，就是指的對(duì)市場(chǎng)的一種深化細(xì)分，就是要求創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)心中有著明晰的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)消費(fèi)者。德國(guó)的著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)?bull;梅韋斯認(rèn)為，如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶(hù)群的問(wèn)題，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。

    美國(guó)有家非常知名的幼兒教育公司。這家公司的戰(zhàn)略宗旨就是做三到六歲兒童的頂尖教育。他們的一切工作全部圍繞三到六歲這個(gè)年齡段的兒童展開(kāi)，包括研究這些兒童的心理狀態(tài)和思維發(fā)展模式，開(kāi)發(fā)針對(duì)這些兒童的各種游戲和教育產(chǎn)品，組織教學(xué)以及培訓(xùn)家長(zhǎng)等。由于他們對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的深化細(xì)分，使得這家公司的業(yè)務(wù)極其專(zhuān)業(yè)化，自然其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相當(dāng)強(qiáng)的。目前這家公司經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)在美國(guó)的加里伏尼亞洲開(kāi)辦了六所專(zhuān)業(yè)化幼兒教育基地，并且擁有高達(dá)80%的市場(chǎng)份額。

    所以說(shuō)，我們企業(yè)在起步發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，一定要注重市場(chǎng)的深化細(xì)分，明確目標(biāo)消費(fèi)者。只有這樣，我們才可能具有高度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才可能成功。

    第三，我認(rèn)為在戰(zhàn)略的制定上，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)還要認(rèn)識(shí)到策略聯(lián)盟對(duì)一家企業(yè)成功的重要性。

    在我們中國(guó)，個(gè)人英雄主義特別盛行，企業(yè)的創(chuàng)立者往往會(huì)將企業(yè)的成功歸于自己一身，而且最要命的是一些企業(yè)的創(chuàng)立者還往往把這種意識(shí)形態(tài)強(qiáng)加到企業(yè)中。這在我們的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當(dāng)中還相當(dāng)普遍。幻想自己以及自己的企業(yè)通過(guò)一番驚天動(dòng)地的市場(chǎng)格斗，最終成為市場(chǎng)的主宰。而且都想著充當(dāng)所在產(chǎn)業(yè)的主角，而不愿意當(dāng)個(gè)好配角。這種想法實(shí)在是幼稚可笑。

    很多成功的企業(yè)，都是透過(guò)策略聯(lián)盟的戰(zhàn)略逐步走向成功的，而且是從配角開(kāi)始做起。當(dāng)今的世界首富比爾.蓋茨當(dāng)年就是通過(guò)策略聯(lián)盟才使得微軟公司迅速走向成功。在比爾剛剛發(fā)現(xiàn)了軟件對(duì)硬件的支配力量的時(shí)候，他就通過(guò)多次請(qǐng)求，磋商，談判，和IBM公司簽定了一份合作意向書(shū)。比爾向IBM公司允諾在五個(gè)月之內(nèi)為IBM的PC開(kāi)發(fā)出一套操作系統(tǒng)。其實(shí)那個(gè)時(shí)候比爾已經(jīng)將一個(gè)PC操作系統(tǒng)從別人那兒買(mǎi)來(lái)了，而那個(gè)發(fā)明操作系統(tǒng)的人已經(jīng)在一次酒吧斗毆當(dāng)中身亡了。所以，比爾正是通過(guò)乘上IBM公司這輛快車(chē)而讓微軟公司迅速成功的。與其說(shuō)他是個(gè)技術(shù)天才，到不如說(shuō)他是個(gè)商業(yè)天才。

    再有就是我們企業(yè)在策略聯(lián)盟上不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作上，而且也要注意將自身并不精通的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)以及技術(shù)合作上。 因?yàn)閺膬r(jià)值鏈的角度來(lái)看，世界上無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒(méi)有一家會(huì)在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都精通，都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以為了保持和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可以只保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其他在本企業(yè)資源有限的約束下無(wú)法做到最好的環(huán)節(jié)，可將之外包出去，這樣可以以更低的成本來(lái)?yè)Q取更高的價(jià)值。

    所以，在如今合作競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境下，企業(yè)單打獨(dú)斗闖出一條金光大道來(lái)，是不現(xiàn)實(shí)也不符合市場(chǎng)規(guī)律的。不要對(duì)做產(chǎn)業(yè)配角產(chǎn)生偏見(jiàn)，因?yàn)槟菍?shí)在是幼稚，產(chǎn)業(yè)配角做好了，同樣可以成為一流的企業(yè)。目前，大企業(yè)的空前發(fā)展為創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)。這些企業(yè)與大企業(yè)結(jié)成某種穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，與大企業(yè)的配套關(guān)系明確之后，不但可以為企業(yè)的成功營(yíng)造一個(gè)很好的開(kāi)始，而且可以降低成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

    所以，我們創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)資源，突出核心專(zhuān)長(zhǎng)，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)，透過(guò)策略聯(lián)盟來(lái)把它做深做透。

    在我們這些創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)制定出了正確的戰(zhàn)略之后，便又出現(xiàn)了第二個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，那就是戰(zhàn)略的執(zhí)行。這也正是我要談的第二個(gè)方面。

    目前，廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)的老板們經(jīng)常會(huì)為一件事發(fā)愁，那就是如何將制定好的企業(yè)戰(zhàn)略完整的貫徹執(zhí)行下去。最常見(jiàn)的就是在這些企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)“你吹你的號(hào)，我拉我的調(diào)”的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策和實(shí)際執(zhí)行的巨大偏差。在這里，我提出我的看法，那就是要解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題就要從兩個(gè)方面下手，一方面是提高員工正確的做事的能力，一方面是加強(qiáng)員工工作的監(jiān)督檢查和團(tuán)隊(duì)精神的培育上。

    首先，我來(lái)談?wù)勌岣邌T工正確做事的能力。

    怎樣提高員工正確做事的能力呢？也就是怎么樣使員工能夠很好的理解我們企業(yè)戰(zhàn)略的意圖和深層次含義并且以正確的方法來(lái)執(zhí)行。首先，我們要清除一個(gè)誤區(qū)，那就是認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制定是少數(shù)幾個(gè)企業(yè)核心人物的事，與其他人沒(méi)有關(guān)系。我們不少創(chuàng)業(yè)者和中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都有這樣的錯(cuò)誤看法。事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略的制定不僅僅要依靠企業(yè)的決策者，而且要吸納員工的意見(jiàn)，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才可能將員工緊密團(tuán)結(jié)起來(lái)。不少企業(yè)老板們因?yàn)橛羞@樣的錯(cuò)誤看法，直接導(dǎo)致了不去和員工溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，員工自然就理解不了企業(yè)戰(zhàn)略的真正意圖，又談何有效得執(zhí)行戰(zhàn)略呢？所以，要提高員工正確做事的能力，將企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行下去，企業(yè)的老板們首先就要和員工頻繁的溝通探討企業(yè)的戰(zhàn)略，不斷地向員工灌輸戰(zhàn)略的深層次含義，做到讓他們真正理解了企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎么一回事，企業(yè)的目標(biāo)究竟是什么。

    第二，就是積極地對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)。這里我講個(gè)簡(jiǎn)單的案例。臺(tái)灣的塑膠大王王永慶，一個(gè)世界聞名的企業(yè)家。他在管理企業(yè)的時(shí)候，隨時(shí)會(huì)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。有一次，他看見(jiàn)公司的以為女職員在給客戶(hù)寫(xiě)信封，但是把客戶(hù)的姓名寫(xiě)的小，而公司的名字寫(xiě)的大。王永慶就說(shuō)，你這樣寫(xiě)是不對(duì)的，應(yīng)該是客戶(hù)的名字寫(xiě)的大，公司名字寫(xiě)的小，因?yàn)檫@樣表示對(duì)對(duì)方本人的一種尊重。這個(gè)時(shí)候，王永慶就搬出了公司的一條戰(zhàn)略，那就是不管發(fā)生何種情況，對(duì)公司的客戶(hù)代表都要保持百分之百尊重，以維持一種長(zhǎng)久，良好，愉悅的業(yè)務(wù)關(guān)系。王永慶通過(guò)一個(gè)小小的信封，就向員工灌輸尊重客戶(hù)代表，建立持久關(guān)系的戰(zhàn)略，使得員工從具體的事件出發(fā)來(lái)更加深刻的理解公司的戰(zhàn)略意圖，而且王永慶一講戰(zhàn)略，就要求整個(gè)辦公室的員工都來(lái)聽(tīng)。象王永慶這樣隨時(shí)灌輸公司戰(zhàn)略，隨時(shí)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的老板，怎么可能遇到我們廣大的創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)遇到的問(wèn)題呢？難怪乎他的企業(yè)是一流的企業(yè)。