公司從來都不是在封閉的溫室環(huán)境中自然成長的，任何時候公司都會面臨來自各方面競爭對手的競爭，公司成長的過程實際上就是不斷戰(zhàn)勝競爭對手的過程。公司戰(zhàn)略必須立足于競爭，并致力于取得并保持持久的競爭優(yōu)勢。面對市場，公司可以采取四種基本的競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、最優(yōu)成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。

    總成本領先戰(zhàn)略

    如果消費者對價格很敏感，產(chǎn)品和服務的價格彈性較大，那么努力獲取成本優(yōu)勢、成為行業(yè)中總成本最低的公司不失為一種好的競爭途徑。總成本領先戰(zhàn)略一般在以下情況時更容易獲得成功：

     市場上的產(chǎn)品或服務基本上是標準化的，而且產(chǎn)品或服務差異化的途徑并不多；

    行業(yè)中各公司的價格競爭十分激烈；

    價格是決定顧客購買的主要因素，價格彈性較大；

    顧客轉(zhuǎn)換供應商或品牌基本不需要什么成本，而且顧客有很強的價格談判能力；

    對單個公司而言，獲得低成本的優(yōu)勢并不容易，而且降低成本的方法也難以模仿，這是公司保持持久低成本優(yōu)勢的關鍵。

    低成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為公司利潤有兩種基本方式：一是利用總成本上的優(yōu)勢及產(chǎn)品和服務的價格彈性，通過低于競爭對手的價格吸引大量的顧客，從而獲得更高額的利潤；二是保持現(xiàn)在的價格及市場份額不變，通過提高單位產(chǎn)品和服務的利潤率，從而提高公司的總利潤。美國西南航空公司（southwestairlines）、中國神舟電腦等均是成功實施總成本領先戰(zhàn)略的代表。

    絕大多數(shù)中國公司已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭，盡管有些獲取低成本的手段并不如何光明正大，甚至帶有一些血腥的成分。由于中國公司在部分資源、勞動力成本方面的固有優(yōu)勢，國外公司技術的壟斷性及中國公司缺乏技術創(chuàng)新等等原因，長期以來中國公司在競爭方法不多的情況下已逐步形成了成本競爭的經(jīng)營理念，從而造就了現(xiàn)在國內(nèi)以低成本方式為主要競爭手段的基本格局，而且對國際市場產(chǎn)生了深遠影響，已使得在某些行業(yè)內(nèi)“中國制造”的產(chǎn)品價格決定了該產(chǎn)品的全球市場價格。

    總成本領先戰(zhàn)略是許多公司攻城掠地的有力武器，但這同時又是一把雙刃劍，公司在運用該戰(zhàn)略時稍不小心就可能傷害到自己�？偝杀绢I先戰(zhàn)略的風險很大，其主要風險往往來自于四個方面。

    其一是來自于后來者的模仿，中國公司目前大多處于全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，沒有自己的獨特優(yōu)勢，更難于形成進入壁壘，因此公司的模仿者很多，產(chǎn)品與服務過于同質(zhì)化，利潤率低下，最后的結果往往是產(chǎn)品生產(chǎn)了不少，但誰都賺不到錢。

    二是技術變革及生產(chǎn)流程和工藝的改進使競爭對手得以以更低的成本提供產(chǎn)品和服務，公司原本具有的成本優(yōu)勢一下子消失殆盡，反而將自己置于相當不利的競爭地位。

    三是由于公司過于熱衷追求低成本，忽視了顧客的興趣偏好及需求趨勢的變化，使得產(chǎn)品和服務過于平淡而無法吸引顧客，或者顧客轉(zhuǎn)向一些差別化、具有更高質(zhì)量、更高價值及更高價格的產(chǎn)品或服務，這樣低成本便不能產(chǎn)生高銷量，從而使低成本優(yōu)勢失去意義。

    四是外國政府出于對本國市場的保護，加強了對中國公司的反傾銷調(diào)查，而那些以成本為主要競爭手段的公司則首當其沖。近年來，歐美國家對中國紡織品、鞋類產(chǎn)品、家具、家電等公司開展的反傾銷調(diào)查及配額設限已經(jīng)讓許多公司叫苦不迭，有的甚至不得已關門大吉。

    成本競爭的苦果使很多公司開始認識到需要新的競爭方式，并重新進行戰(zhàn)略思考，嘗試建立新的競爭優(yōu)勢，如通過產(chǎn)品、服務、技術或者經(jīng)營模式的創(chuàng)新來提高公司的盈利能力與水平。但不管怎樣，也無論你是否實施總成本領先戰(zhàn)略，控制成本都是必需的。關于這一點，“苛刻地控制成本”一章將有詳細論述。

    最優(yōu)成本戰(zhàn)略

    與總成本領先戰(zhàn)略不同，最優(yōu)成本戰(zhàn)略的目的不在于追求產(chǎn)品或服務的絕對總成本在行業(yè)中最低，而在于以同等的價格提供更高的顧客價值，或以更低的價格提供同等的顧客價值。最優(yōu)成本戰(zhàn)略的顧客價值傳遞目標是：在產(chǎn)品或服務的品質(zhì)、性能、特色上滿足或超過顧客的期望，而在價格上低于顧客的期望，從而為顧客創(chuàng)造超值的價值和感受。

    最優(yōu)成本戰(zhàn)略要求公司同時關注產(chǎn)品或服務及價格兩個方面。在品質(zhì)、性能及特色上不遜色于競爭對手，同時在成本上擊敗它們，公司才能獲得自己的競爭優(yōu)勢。最優(yōu)成本戰(zhàn)略的公司不僅可以利用絕對成本方面的競爭優(yōu)勢，還可以利用產(chǎn)品和服務的差別化來增強綜合競爭優(yōu)勢，因而最優(yōu)成本戰(zhàn)略對于那些追求綜合競爭力的公司來說，具有很強的吸引力。豐田（TOYOTA）汽車公司的雷克薩斯（Lexus）轎車、戴爾公司等都是成功運用最優(yōu)成本戰(zhàn)略的典范。許多國際公司進入中國市場時，最優(yōu)成本戰(zhàn)略也是優(yōu)先選擇的競爭戰(zhàn)略之一。