韓國現(xiàn)代（Hyundai）汽車的迅速崛起被業(yè)界認(rèn)為是一個傳奇神話。這家?guī)啄昵斑�因車型落后而遭受對手譏諷的韓國公司，在其第二代繼承人鄭夢九（Mong-KooChung）的領(lǐng)導(dǎo)下，正在躊躇滿志地意欲躋身世界汽車制造業(yè)的前列。1998年，現(xiàn)代汽車集團的汽車銷量僅為130萬輛（包括其兄弟公司起亞汽車的銷量），僅名列世界第十二位。而到了2004年，其汽車銷量達到310萬輛，一舉超過法國雷諾（Renault）和標(biāo)致雪鐵龍（PeugeotCitroen）成為世界第七大汽車制造商。更為驚人的是，鄭夢九為現(xiàn)代汽車制定了更為宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)：2010年全球銷量達到500萬輛，按現(xiàn)在的水平計算，該目標(biāo)的實現(xiàn)將使現(xiàn)代成為全球第五大汽車生產(chǎn)廠商，這將是極為了不起的偉大成就。

    現(xiàn)代汽車的迅速崛起，主要得益于公司明確的戰(zhàn)略及有效的執(zhí)行：大幅提升汽車質(zhì)量的同時嚴(yán)格控制成本，重新鎖定一度被忽視的中低端市場，開展國際化經(jīng)營�，F(xiàn)代汽車將產(chǎn)品質(zhì)量視為公司的核心競爭力，并采取積極措施將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為實實在在的競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)代汽車由鄭夢九的父親于1967年創(chuàng)建，但上世界八九十年代一直由其叔父掌管，并將提高汽車產(chǎn)量作為單一目標(biāo)，而對產(chǎn)品質(zhì)量并不重視。1999年亞洲金融危機之后，公司一度陷入困境，鄭夢九終于壓倒叔父的勢力，接管了現(xiàn)代汽車集團。

    鄭夢九對質(zhì)量問題的精益求精是出了名的。他上任后的第一件事就是對高級管理層進行全面調(diào)整，讓精于技術(shù)的工程師進行公司高級決策層。鄭夢九聘請了大量的咨詢顧問，并虛心向?qū)＜仪蠼�，制定出世界最佳汽車公司的�?biāo)準(zhǔn)。他將質(zhì)量部門的員工人數(shù)擴充了10倍，達到1000名，并允許他們直接向自己匯報工作。他還鼓勵員工提出改進意見，并承諾給予一定的獎勵。每星期一早上九點，鄭夢九都會召開嚴(yán)格的質(zhì)量報告會，除了設(shè)計師、工程師、工廠經(jīng)理外，還會邀請供應(yīng)商參加。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，鄭夢九可謂殫精竭慮，甚至可以在汽車進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)時修改設(shè)計方案，也會為了解決一些細(xì)小的質(zhì)量問題而延遲新車的發(fā)布，這對于汽車制造廠商來說是十分難能可貴的。正因為汽車質(zhì)量有了嚴(yán)格保證，現(xiàn)代創(chuàng)造性地推出了行車10萬英里、為期10年的保修承諾。

    可貴的是，現(xiàn)代汽車在充分保障質(zhì)量的同時還通過技術(shù)變革及工藝流程改造降低了成本，與配置近似的同類車型相比，現(xiàn)代汽車還擁有價格上的優(yōu)勢。因此，在世界許多市場，現(xiàn)代汽車都被認(rèn)為是性價比最高的轎車之一。在與競爭對手的比較中，顧客感受到現(xiàn)代汽車提供的超值價值，這也使現(xiàn)代多款車型（如索納塔Sonata、伊蘭特Elantra）一經(jīng)推出便受到顧客的親睞，甚至供不應(yīng)求，顧客為求得一輛現(xiàn)代汽車等上一兩個月實在是再平常不過。

    差異化戰(zhàn)略

    在市場需求快速變化、顧客日益追求個性的現(xiàn)代社會，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化具有特殊的意義和價值。事實上，差異化戰(zhàn)略也是許多公司追求的首選競爭戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是向顧客提供對顧客來說有價值的、與眾不同的獨特屬性。一般說來，要取得差異化戰(zhàn)略的成功，應(yīng)該滿足一些基本條件：

    市場上顧客的偏好呈現(xiàn)出多樣性的特征，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品難以完全滿足，同類的競爭對手也沒有能力完全予以滿足；

    市場上的競爭主要集中于差別化的產(chǎn)品或服務(wù)的特色，顧客對價格的敏感性不強；

    公司所實現(xiàn)的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化特征必須是顧客認(rèn)為有價值的；

    公司所實現(xiàn)的產(chǎn)品或服務(wù)的差異化特征必須與競爭對手的同類產(chǎn)品或服務(wù)有著明顯的、顧客容易辨識的區(qū)別；

    公司產(chǎn)品或服務(wù)差別化的特征和方式不易于被競爭對手模仿和復(fù)制。實際上，持久的差別化往往與公司的核心能力與特異能力有著密切的聯(lián)系，因此，建立在產(chǎn)品革新、技術(shù)訣竅、優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)基礎(chǔ)之上的差別化優(yōu)勢會更加長久。

    公司因產(chǎn)品和服務(wù)差別化而獲得的額外價格不能低于因差別化而需付出的額外成本。因此，在進行差別化之前應(yīng)首先對差別化的成本進行預(yù)計和評估。

    不能簡單把差別化當(dāng)作營銷活動的一部分，實際上行業(yè)價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)都有可能成為差別化的基礎(chǔ)。常見的差異化途徑有：

    產(chǎn)品差異化：產(chǎn)品差異化是最常見的差異化方式，相對而言也是較容易實現(xiàn)的差異化，如格蘭仕今夏推出的彩色空調(diào)，西門子（Siemens）“零度不結(jié)冰”保鮮冰箱，“老板”（Robam）牌免清洗抽油煙機等，它們通過產(chǎn)品的差異化不同程度地攫取了競爭對手的市場份額。

    服務(wù)差異化：海爾正是依靠其差異化的服務(wù)贏得了顧客的肯定和信任；沃爾瑪也是通過突出所謂“十英尺態(tài)度”的服務(wù)原則使得回頭客越來越多，體現(xiàn)了沃爾瑪差異化服務(wù)的優(yōu)勢和價值。這些看似簡單、不起眼的創(chuàng)新性服務(wù)將這些公司與眾多同行業(yè)競爭者區(qū)分開來，在顧客心目中形成強烈的公司、品牌特征和價值區(qū)隔。