“績(jī)效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)需要的資源和支持達(dá)成一致，經(jīng)理作為員工的合作伙伴和輔導(dǎo)員幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，達(dá)到改善員工績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)績(jī)效的目的。”

　　在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)，如果一把手不主動(dòng)提出或推動(dòng)績(jī)效管理，中高層管理者一般不會(huì)輕易去趟績(jī)效考核的渾水。這種風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為在國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)的尤其突出。問(wèn)題根源在于，管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的邏輯沒(méi)有形成統(tǒng)一的認(rèn)知，存在較大的分歧。

 　　下面我們就分析一下績(jī)效管理的五大邏輯：績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程、經(jīng)理與員工是合作伙伴、員工是績(jī)效的主人、績(jī)效管理需要持續(xù)溝通、績(jī)效管理需要持續(xù)改進(jìn)。

　　1、績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程

　　績(jī)效管理是一個(gè)由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)、建立員工績(jī)效檔案、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效診斷與提高構(gòu)成的系統(tǒng)的過(guò)程。人們習(xí)慣于將績(jī)效考核與績(jī)效管理等同起來(lái)，其實(shí)兩者有著明顯的不同。績(jī)效考核的核心內(nèi)容就是設(shè)計(jì)績(jī)效考核表和填表考核。這顯然不能算作一個(gè)系統(tǒng)，也不能構(gòu)成一個(gè)獨(dú)立的體系�？�(jī)效考核充其量只能算是績(jī)效管理諸多環(huán)節(jié)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　2、經(jīng)理與員工是合作伙伴

　　知名績(jī)效管理專家羅伯特·巴克沃先生認(rèn)為，績(jī)效管理的過(guò)程“由員工和其主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”.他認(rèn)為員工績(jī)效目標(biāo)的確定應(yīng)是經(jīng)理和員工協(xié)商一致的結(jié)果�？�(jī)效目標(biāo)的確定體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績(jī)效合作伙伴的思想。績(jī)效合作伙伴關(guān)系使經(jīng)理和員工站到了同一條船上。這與以前績(jī)效考核所給人的經(jīng)理和員工是嚴(yán)格的對(duì)立面的印象有著很大的不同。

　　以往績(jī)效考核的典型做法是，先由不熟悉員工工作的人力資源部設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效考核表，發(fā)給直線經(jīng)理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。不論是考核指標(biāo)還是考核目標(biāo)的制定，都沒(méi)有征求員工的意見(jiàn)，缺乏員工的參與。