知人善任、正確定位；人盡其才，創(chuàng)造價值；利益引導，全面發(fā)展，三個環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，有望實現(xiàn)對員工的長效激勵。

　　薪酬激勵，其實是一個似是而非的觀念。管理者往往陷于典型的困境，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿足員工的期望。事實上，如果僅僅局限于物質(zhì)利益，薪酬本身從來就不產(chǎn)生真正的激勵，而只可能產(chǎn)生一些短期的刺激性效果。“重賞之下、必有勇夫”的傳統(tǒng)觀念，已經(jīng)難以適應快速變革和知識型人才為主流的時代。有效的員工激勵，需要通過系統(tǒng)性的制度設計，形成長效機制。長效激勵機制的核心，在于“用對人”、“用好人”和“利益引導”三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　優(yōu)化人員配置以保證用對人

　　激勵機制建設的第一步，是做好人力資源的有效配置，以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對了人，才可能有效地激勵他。試想，一個人處于他根本不喜歡、不擅長、不適應、不認同、不勝任的工作崗位，怎么可能充滿工作熱情和自信？怎么可能積極主動地開展工作？怎么可能進行創(chuàng)造性思考？俗話說“士為知己者死”而“女為悅己者容”，所以，領(lǐng)導者知人善任，用對人，本身就是很好的激勵手段，也是長效激勵機制的關(guān)鍵前提和必備條件。

　　怎樣才能優(yōu)化人員配置呢？首先，組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)要盡可能適應商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程和組織能力的要求。崗位設計要充分考慮工作責任、員工能力和業(yè)務風險三者之間的平衡。有效的組織設計，往往秉承一個基本原則：既要重視人才和充分發(fā)揮員工的才能，又要盡可能降低業(yè)務運營對員工個人的依賴，尤其要規(guī)避對極少數(shù)特殊員工的高度依賴。公司業(yè)務對個別員工的依賴度越高，對該員工的激勵就越難以奏效，而公司的業(yè)務風險就越難以控制，這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次，一定要有可靠的用人標準，沒有標準，就只能憑感覺，造成“亂點鴛鴦譜”和“拉郎配”。現(xiàn)代人力管理的成功實踐經(jīng)驗之一，通過建立崗位勝任力素質(zhì)模型，并進一步細化為崗位任職資質(zhì)標準，以此標準來針對性選拔和培養(yǎng)人才，是解決用對人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機制，全方位持續(xù)動態(tài)地優(yōu)化人員配置，才能最大程度的實現(xiàn)人崗匹配。如果用錯了人，則無論怎樣的“威逼利誘”都終將無濟于事，當然更談不上長期的有效激勵了。

　　強化績效管理以保證用好人

　　所謂“用好人”，也就是怎樣才能把人用好，怎樣才能做到“人盡其才”、從而實現(xiàn)“物盡其用”，即將企業(yè)的人力物力進行最有效的整合，創(chuàng)造最佳的公司業(yè)績。實踐中，往往是通過績效管理來實現(xiàn)。

　　廣泛的實踐經(jīng)驗表明，最為有效的績效管理模式是目標管理，即通過PDCA循環(huán)持續(xù)實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標；績效管理的根本宗旨是提升個人能力和組織能力，而并非只追求所謂公正的績效考評。能力提升是目的，目標實現(xiàn)是路徑，而績效考評只是手段而已。手段不是路徑更不是目的，這一點必須切實注意，以防止本末倒置，偏重手段、關(guān)注路徑而迷失了真正的目的。員工個人能力的提升，組織能力的改善，才是績效持續(xù)發(fā)展的根本保證。

　　在績效管理的PDCA循環(huán)中，第一步通過目標規(guī)劃，幫助員工事先明確正確的努力方向，并將方向轉(zhuǎn)化為清晰的目標，再基于目標制定可行的行動計劃。