一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，由于國內(nèi)群眾對“雀巢”的認識，或許大都是從雀巢咖啡那句眾所周知的廣告詞“滋味好極了”開端的。
其實，雀巢公司的運營范圍很普遍，按其停業(yè)額分配為，飲品（23.6%），麥片、牛奶和營養(yǎng)品（20%），巧克力和糖果（16%），烹飪制品（12.7%），冷凍食品和冰淇淋（10.1%），冷藏食品（8.9%），寵物食品（4.5%），藥品和化裝品（3%），其他制品和事業(yè)（1.1%）。雀巢公司的300多種產(chǎn)品在普及61個國度的421個工廠中消費。很多業(yè)內(nèi)人士都熟習雀巢公司的一個經(jīng)典掌故，那就是在雀巢咖啡降生之初，曾由于過火強調(diào)其工藝上的打破帶了的便利性（速溶）而一度使銷售產(chǎn)生危機。緣由在于，許多家庭主婦不愿意承受這種讓人覺的本人由于“偷懶”而運用的產(chǎn)品。1990年雀巢公司的停業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的停業(yè)額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜志評選為雀巢的勝利自是多種要素共同作用的結(jié)果，但其中，模塊組合營銷戰(zhàn)略的施行是一重要要素。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對消費工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原資料作出了嚴厲的規(guī)則。而行政權(quán)根本屬于各國公司的主管，他們有權(quán)依據(jù)各國的請求，決議每種產(chǎn)品的最終構(gòu)成。這意味著公司既要堅持全面分散運營的方針，又要追求更大的分歧性，為了到達這樣的雙重目的，必然請求堅持一種奇妙的均衡。這是國際性運營和當?shù)貒冗\營之間的均衡，也是國際傳播和當?shù)貒葌鞑ブg的均衡。假如沒有依照統(tǒng)一根本方針、統(tǒng)一目的執(zhí)行，沒有思索與之相關(guān)的一切要素，那么這種均衡將很容易遭到毀壞。為了正確貫徹新的方針告知分公司如何施行，雀巢公司提出了三個重要的文件。內(nèi)容觸及公司戰(zhàn)略和品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細節(jié)。
首先標簽規(guī)范化(LABELLING STANDARDS)：這只是一個指導性文件，它對標簽設(shè)計組成的各種元素作出了明白的規(guī)則。如雀巢咖啡的標識、字體和所運用的顏色，以及各個細節(jié)互相間的比例關(guān)系。這個文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標簽圖例，倡議各分公司盡可能早的運用這些標簽。
其次包裝設(shè)計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個更為靈敏運用的文件，它提出了運用規(guī)范的各種不同方式。例如，包裝運用的資料及包裝的方式。
最后，最重要的一點是品牌化戰(zhàn)略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷準繩、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細節(jié)。這些主要特性包括：品牌個性、希冀形象、與品牌聯(lián)絡(luò)的公司、其他兩個文件觸及的視覺特征以及品牌運用的開發(fā)等。當前的經(jīng)濟形勢，對企業(yè)提出了更高的請求，要想在劇烈的市場競爭中立于不敗之地，不只要有適銷對路的產(chǎn)品，更重要的是要有正確的運營思想指導。雀巢公司的指導層認識到，經(jīng)濟全球化已使企業(yè)營銷活動和組織機制由過去的“大塊”構(gòu)造變成了“模塊”構(gòu)造的事實，從而將其工作重點轉(zhuǎn)向組合模塊，施行模塊組合營銷�；谏鲜鍪聦�，我們把模塊組合的戰(zhàn)略定義為：將公司的營銷部門劃分紅直接運作于市場的多個范圍較小的運營業(yè)務(wù)部門，靈敏運作于市場，及時做出應(yīng)變決策，各運營業(yè)務(wù)部門雖具有獨立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。在雀巢公司的模塊組合戰(zhàn)略中，各分公司就是作為一個模塊，獨立運作于所在的市場，有權(quán)采取共同的戰(zhàn)略，但又承受公司總部的諧和。
