集團通過一系列工作制度和行政命令，有效地掌控各公司的發(fā)展方向和進程。
   
　　臺塑本身就帶有“虛擬組織特征”。王永慶既是集團董事長，又是下屬公司董事長，對下屬公司實行以事業(yè)部為單位的產(chǎn)銷一元化經(jīng)營責任制。二級公司或事業(yè)部是制度、指令的執(zhí)行主體。它的職能有二：一是設定經(jīng)營目標；二是實施盈虧自負的獨立核算。每個公司或事業(yè)部全權負責完成產(chǎn)銷各項任務，形成臺塑集團所屬的250個利潤中心和500個成本中心。

　　為了有效執(zhí)行集團決策，從集團到事業(yè)部都設總管理處、總經(jīng)理室，王永慶稱之為“行政幕僚機構”的行政管理系統(tǒng)。其職能特征是支持性服務，對產(chǎn)銷業(yè)務沒有直接指揮權，但有絕對的建議權和稽核權。這就從上到下形成業(yè)務與行政兩條線，二者是互動關系，形成臺塑特有的“集權決策、分權執(zhí)行”的基本框架。

　　臺塑管理經(jīng)過電腦化試裝之后更有力地加強了這種管理體制的效能，發(fā)揮著管理操控上的整體化基礎作用。

　　臺灣企業(yè)界、學術界評價王永慶所創(chuàng)的管理體制，是“以中國傳統(tǒng)文化為背景的決策集權、執(zhí)行分權的管理體制”。其特點是：寓理念于權力之中；寓權力于管理之中；寓管理于服務之中。

　　九、大企業(yè)如何“活化”日常溝通

　　人們常說：“溝通就是管理。”因為如何實現(xiàn)上下持續(xù)有效地溝通，至為關鍵。

　　王永慶的辦法，就是“午餐匯報制度”。盡管不少企業(yè)老板也這么做，但誰都沒有王永慶堅持得好。王永慶認為：溝通制度決定著執(zhí)行的結果和質量。只要領導或部屬發(fā)現(xiàn)有“異�，F(xiàn)象”，領導就要在午餐會上追根問底，問幾個“為什么”，一直到提出有效解決辦法為止。干部們反映每次午餐會的印象，多是“追問在情理之中，而答案則往往是在意料之外”。

　　此制度不在本身，而在于堅持與徹底的“止于至善”的認真態(tài)度。臺塑就通過“午餐匯報”等制度消滅管理上的疏漏和死角。外界人們說：“臺塑的績效是吃出來的”。

　　實際上，溝通是基礎管理，但基礎管理決定著企業(yè)的成敗，更是決定著能否成為世界級企業(yè)的最重要標志。

　　十、什么是管理的最高境界

　　管理是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更多地表現(xiàn)在人與人關系的矛盾問題上。王永慶如何對待矛盾？

　　除了強化溝通，加強上下左右互相理解與支持外，王永慶的成功很重要的在于對化解矛盾的基本認識。王永慶認為人與人對立與矛盾是“劃分你我給劃分出來的”。如勞資關系，不應該是對立斗爭的關系，應該是為公司長遠發(fā)展共同努力的伙伴，是為消滅貧困共同努力的朋友。要看到彼此的矛盾是分則斗，合則和，“分則兩敗俱傷，合則共贏”。一切只要認真貫徹實事求是的合理化原則，人或群體之間的矛盾是可以化解的。矛盾是絕對存在的，但斗爭則是不可取的。在合理化原則指導下，取雙方共識之長，通過協(xié)商與檢討，矛盾不僅沒破壞性，還會形成共存共榮的動源。

　　至于就業(yè)矛盾，作為一個企業(yè)永遠解決不了社會就業(yè)問題，但它有責任創(chuàng)造就業(yè)機會。如果在企業(yè)內(nèi)部一個人干的事交給三個人去干，似乎做了好事，實際是壞事，長期它將成為企業(yè)的災難。

　　王永慶認為：對員工只講“仁慈”，不講“競爭”與“奉獻”，那是虛偽表現(xiàn)。企業(yè)領導人要以自己的言行引導員工不把注意力放在當前一兩年的薪資待遇上，要引導員工為更長遠利益去努力，這才是對自己、對企業(yè)都是有利的正確的員工薪資觀。否則只能使矛盾激化，影響企業(yè)與個人的成長。

　　他意識到：企業(yè)領導重在創(chuàng)造高工薪的工作崗位，讓每位員工對自己的責任、使命清清楚楚。只要有了“切身感”，什么都有了。

　　在王永慶眼中，管理的終極目標，是給每人發(fā)展空間、發(fā)展目標、發(fā)展希望，實現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)要讓每個人有“切身感”。這與海爾集團張瑞敏說的“人人當老板”、萬向集團魯冠球說的“每人都有自己的天地，每人都是一把手”不謀而合。這就是管理的最高境界。