為了保持既有的利潤空間，企業(yè)必須源源不斷地進行改變規(guī)則的創(chuàng)新。如果一個企業(yè)想不斷創(chuàng)新并在商業(yè)上更有創(chuàng)意，它就必須不斷地激勵員工每天都發(fā)揮其最佳水平。這就是21世紀管理創(chuàng)新者所面臨的挑戰(zhàn)。”
   
　　為了增強說服力，加里·哈默又舉了通用電氣、杜邦、寶潔、豐田、維薩公司等知名大公司的例子，他認為這些20世紀最成功的企業(yè)取得全球領先水平的原因是勇于進行了管理創(chuàng)新。因此，他把自己的結論定格在“管理方面的重大進步往往導致競爭力的轉移，給那些領先的企業(yè)帶來了持續(xù)的競爭優(yōu)勢”上。
　
　　但加里·哈默也認為，“并非每一項管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯誤，更有許多毫無用處。”因此，他認為企業(yè)的管理創(chuàng)新和其他層次的創(chuàng)新一樣，也是遵循冪律分布原則的。就是說，創(chuàng)新遵循冪律分布規(guī)律：每1000個新奇古怪的想法中，只有100個創(chuàng)意值得去嘗試；這100個創(chuàng)意中，僅有10個項目值得大力投資；而在這10個項目中，僅有2~3個項目最終能成為財富之源。他認為，在管理創(chuàng)新的過程中，“有根本改變管理實踐的突破性想法，也會有大量價值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創(chuàng)新的理由。創(chuàng)新就是一項概率游戲，你做得越多，你就越有機會獲益。”

　　但加里·哈默認為，企業(yè)經理人不像風險投資家那樣對這種創(chuàng)新的冪律分布有一種獨到的認識，企業(yè)經理人坐在高高在上的位置上，很難認可這條不可避免的創(chuàng)新定律。因此，加里·哈默所提倡的一點是，“為了構建適應力較強的公司，管理層可以少花時間考慮如何去除那些成功概率較低的新想法，而花更多的時間與精力去考慮如何形成戰(zhàn)略選擇的廣泛組合上。”

　　在本書中，加里·哈默對企業(yè)管理者的創(chuàng)新停滯分析得非常透徹，他認為，“企業(yè)缺乏管理創(chuàng)新的原因有三點：一是大多數管理者不把自己視為創(chuàng)新者；二是許多高管質疑，如此大膽的管理創(chuàng)新是否現實？三是許多管理者把自己看成實際操作者，而非理想化的夢想家。”

　　對于企業(yè)管理創(chuàng)新的緊迫感，加里·哈默也舉例分析道，“在敬佩郭士納挽救了IBM，卡洛斯·戈恩如圣人一般使日產汽車獲得重生，羅斯·瑪麗·布拉沃拯救了巴寶莉時尚品牌的同時，我們可曾想到，這些所謂的轉折點實際上都是因為公司未能及時采取變革措施而造成的—它們實際上是公司無法適應環(huán)境變化并及時調整所付出的昂貴代價。”

　　加里·哈默作為全球頂級的企業(yè)管理“先知智者”，他對缺乏管理創(chuàng)新企業(yè)的憂慮之感躍然紙上，他寫道，“過去的幾十年中，許多企業(yè)在‘熊彼特競爭’的大潮中獲得赦免。管制壁壘、專利保護、分配壟斷、無權利的消費者、標準制定者、規(guī)模范圍優(yōu)勢、進口保護、資金壁壘等，都保護了市場主流企業(yè)免受達爾文競爭下那些來自創(chuàng)新市場的顛覆性沖擊。不過，如今，許多這樣的壁壘已經失效。”

　　然后，他對形成這種商業(yè)環(huán)境因素的分析也相當具有權威性，他把原因歸結為以下幾點：一是放松管制和自由貿易降低了進入各行業(yè)（包括銀行、航空、通信等行業(yè)）的進入壁壘；二是網絡的力量使商業(yè)新貴們無須構建全球基礎設施即可進入全球市場；三是隨著垂直分工的解體和外包的興起，大公司逐漸瓦解，紛紛將越來越多的業(yè)務委托給第三方承包；四是處于行業(yè)主導地位的企業(yè)必須對付那些數量正在激增的超低價競爭者；五是網絡賦予消費者更多的權力，進一步削弱了利潤空間；六是互聯網幾乎將交易成本降為零。