找到了產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉就等于找到了“用戶非買不可的理由”，基于這些理由來設計的產(chǎn)品定位和價值訴求在產(chǎn)品問世之前就應該明確

　　產(chǎn)品創(chuàng)新只有上升到科學的流程，企業(yè)才能像流水線一樣源源不斷地給客戶提供有獨到價值的新產(chǎn)品。一說起創(chuàng)新，許多人都或多或少地感到有些神秘，就像變幻莫測的“藝術”一樣，似乎需要非凡的天賦，超群的智商才能夠創(chuàng)新。其實這都是誤解，發(fā)達國家的優(yōu)秀企業(yè)在過去幾十年中早就總結歸納出了一套非常成熟的、規(guī)范的流程和方法，稱為“產(chǎn)品定義”（Product Definition），而且經(jīng)過若干年的實踐檢驗，確實上升到了“科學”的層次，成為一套非常實用的工具和方法論。

　　實施產(chǎn)品定義

　　那么產(chǎn)品概念和產(chǎn)品定義由誰來做？通常是兩個人組成一個小組（重大項目是四個人一個小組），一個是產(chǎn)品市場人員，一個是研發(fā)規(guī)劃人員，產(chǎn)品市場人員與研發(fā)規(guī)劃人員一起跑市場，見客戶，以免信息在傳遞過程中失真。在整個產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中，需要與簽約（必須簽署保密協(xié)議）的重點客戶反復溝通，在產(chǎn)品概念出來后溝通一次，產(chǎn)品定義出來后溝通一次，產(chǎn)品雛形出來后溝通一次，產(chǎn)品樣品出來后再溝通一次，以保證把來自客戶的需求都設計到產(chǎn)品里去，這也是小眾化時代和YOU時代的一個特征，即讓用戶參與產(chǎn)品設計。如果企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中從來不與目標客戶溝通，也沒有讓客戶去參與設計，參與試驗或驗證，那就是典型的“閉門造車”，根本就談不上以客戶為中心。

　　產(chǎn)品定義為什么要市場人員與研發(fā)人員共同做？因為市場人員總是站在客戶的立場上看問題，去理解客戶的需求，總希望把某個產(chǎn)品做得很完美，這樣就容易賣出去；而研發(fā)規(guī)劃人員總是站在企業(yè)的立場上去看問題，看客戶的需求用什么樣的方式去滿足。因此同樣是客戶需求，市場人員會千方百計地去理解客戶，而研發(fā)規(guī)劃人員聽到后就在五個方面進行分析，即用什么技術、什么工藝、什么材料來設計產(chǎn)品，需要多長時間，采用不同方案的成本有何不同。這樣做才能實現(xiàn)市場機會與企業(yè)實力的平衡，不然的話，完全按照市場人員的要求去做，就可能出現(xiàn)成本太高，開發(fā)時間太長，而完全按照研發(fā)人員的思路去做，又可能賣不出去。所以這兩種人組成的小組盡管站的立場不同，考慮問題的角度不同，但是利益是一致的，產(chǎn)品成功了，他們兩個都成功。

　　按照“先慢后快”的基本原則，產(chǎn)品定義小組通常會用6－12月（有些大項目可能時間更長）的時間來完成產(chǎn)品定義，包括市場調(diào)研、客戶訪談和文件整理。為什么要花這么長的時間去做這件事？俗話說“慢功出細活”，因為有太多細致的工作要做，而且考慮到失誤的代價就必須慎重。通常說來，越是在產(chǎn)品創(chuàng)新的早期階段發(fā)現(xiàn)問題，企業(yè)的損失就越小，一旦進入研發(fā)或生產(chǎn)階段才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設計或產(chǎn)品定位有問題，損失可就大多了。即使這樣慎重，在所有的產(chǎn)品定義方案中，能有1/3的產(chǎn)品定義通過檢查站的驗收就已經(jīng)很不錯了，很多新產(chǎn)品都是在產(chǎn)品定義階段被“殺掉”的：如果不能說服自己該產(chǎn)品一定暢銷，那就干脆不要讓這樣的“危險產(chǎn)品”進入研發(fā)和制造階段。據(jù)一些權威的統(tǒng)計分析，三分之二的產(chǎn)品失誤都是由于“不了解用戶的需求”，即產(chǎn)品定義出了問題（當然絕大多數(shù)中國企業(yè)根本就不做產(chǎn)品定義，在跨國公司這項工作卻是規(guī)定動作）。

　　產(chǎn)品定義由市場人員與研發(fā)人員共同完成，產(chǎn)品市場人員站在客戶的立場上看問題，去理解客戶；而研發(fā)規(guī)劃人員則站在企業(yè)的立場上看問題，綜合考慮產(chǎn)品創(chuàng)新的技術、工藝、材料，時間和成本。