應(yīng)聘者會(huì)在甄選過(guò)程中進(jìn)行偽裝，從而騙過(guò)面試考官而進(jìn)入企業(yè)。當(dāng)然這對(duì)于雙方都是失敗的，一方面企業(yè)用人決策失誤，另一方面應(yīng)聘者進(jìn)入了一家并不真正適合自己的企業(yè)。我知道，問(wèn)我提問(wèn)的這位畢業(yè)生是非常想進(jìn)入這家國(guó)企的，因此他力圖揣摩透國(guó)企的需求，而讓自己表現(xiàn)得更像一個(gè)“對(duì)的人”。
   
　　尤其是影響大多數(shù)一般應(yīng)聘者職業(yè)決策的主要的參量是工資待遇等因素，自己是否與企業(yè)和崗位相匹配是次要的。

　　因此，甄選過(guò)程就是一個(gè)斗智斗勇的過(guò)程，發(fā)展出行為化面試這樣的甄選技術(shù)，從員工行為層面來(lái)辨別是否與企業(yè)和崗位匹配。

　　個(gè)人的適應(yīng)和無(wú)意識(shí)改造

　　很顯然，最初進(jìn)入某個(gè)組織的人，都不可能完全適應(yīng)該組織。正是如此，才有柳傳志所謂的“入模子”，顯然入模子是從雇主角度而言的，入的是老板的模子。這時(shí)，必然有人順利的入了模子，成了組織系統(tǒng)中的一塊拼圖，而還有一些人則會(huì)格格不入，最終選擇離開企業(yè)。

　　這本來(lái)是一個(gè)正常的過(guò)程。但是在國(guó)有企業(yè)，卻出現(xiàn)了人員流動(dòng)率過(guò)低，這當(dāng)然不能說(shuō)明國(guó)有企業(yè)甄選效度更高，而是說(shuō)明國(guó)有企業(yè)緩慢、漸進(jìn)的“入模子”過(guò)程給了企業(yè)中人更多的時(shí)間和空間去適應(yīng)。我相信，如果兩位大學(xué)同學(xué)、一位進(jìn)入外企而另一位進(jìn)入國(guó)企，若干年后的聚會(huì)上定然一眼便能分辨出來(lái)。這說(shuō)明，無(wú)論國(guó)企、還是更激進(jìn)的“入模子”的民企和私企，實(shí)際上對(duì)于員工的塑造都是非常深刻的。員工在組織文化面前是弱小的。

　　而一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，國(guó)企員工在被改造的同時(shí)，還保留了對(duì)國(guó)企文化深刻的批判性，在與很多國(guó)企人員的談話中，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)于國(guó)企文化的各種弊端十分了解。因此，我認(rèn)為，這種分裂狀態(tài)表明他們長(zhǎng)期一貫地延續(xù)了偽裝，或者干脆說(shuō)這就是行為方式的一種。這也是國(guó)有企業(yè)文化延續(xù)的重要機(jī)制。

　　變化中的國(guó)有企業(yè)

　　當(dāng)然，國(guó)有企業(yè)的文化也是在不斷變化的。雖然不能說(shuō)國(guó)企改革的成功，但總體上說(shuō)國(guó)企所承受的外部競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)加強(qiáng)。市場(chǎng)是最好的老師，競(jìng)爭(zhēng)是最有效的良藥，某些完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)人員所表現(xiàn)出的職業(yè)素養(yǎng)是值得欽佩的。這是打破和回答本文開始這位畢業(yè)生問(wèn)題的最好方式，我期待有一天，沒(méi)有人再去問(wèn)這樣的問(wèn)題。