而這個步驟也進(jìn)行的非常順利，沒有產(chǎn)生任何負(fù)面影響，時間前后經(jīng)歷了約3年的時間，會計核算體系統(tǒng)一之后，諾基亞派來的財務(wù)人員就離開了中國區(qū)．這些人員的工資原來都是由諾基亞總部支付，避免了子公司的抵觸，節(jié)省了子公司的費用，諾基亞總部獲得了掌控子公司的權(quán)利和機(jī)會，并促使了本地與全球的順利接軌，應(yīng)該是雙贏的局面，這個過程對于諾基亞的財務(wù)戰(zhàn)略的形成至關(guān)重要，因此，費用就顯得不重要了，這也是具體工作環(huán)節(jié)中的技巧之一。每一個點的布置都是為了成就最后的目標(biāo)盡快實現(xiàn)。它所帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于付出的成本。

　　在會計體系建立的后期，諾基亞派來中國一些財務(wù)控制人員，稱為財務(wù)總監(jiān)，（business controller），這些財務(wù)總監(jiān)被派到財務(wù)部、制造部、銷售部等等業(yè)務(wù)部門，人事關(guān)系隸屬于財務(wù)部，工資費用依然是由諾基亞總部負(fù)擔(dān)，他們負(fù)責(zé)控制業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營并輔助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行管理、商業(yè)交易和預(yù)算，并同時向業(yè)務(wù)部們經(jīng)理和財務(wù)部經(jīng)理匯報工作。

　　在這些財務(wù)總監(jiān)來到合資公司之前，合資公司的財務(wù)部根本沒有設(shè)置這些職位和職責(zé)，也沒有人做這些事情，財務(wù)部的主要職責(zé)就是記帳和報表，他們與本地財務(wù)人員共同探討問題解決問題，并指導(dǎo)本地財務(wù)人員做管理報告和預(yù)算，參與績效考核與費用控制，并與本地高級財務(wù)人員一起參與諾基亞的財務(wù)總監(jiān)會議，在這些合作與會議中，使得本地財務(wù)人員學(xué)習(xí)如何代表公司和總部的利益，學(xué)習(xí)如何與業(yè)務(wù)人員交涉和解決問題，學(xué)習(xí)如何參與到經(jīng)營決策中，學(xué)習(xí)如何為企業(yè)經(jīng)營管理設(shè)計財務(wù)方案等等。

　　經(jīng)過兩年多時間的磨合，這些諾基亞派來的財務(wù)總監(jiān)逐步被本地人取代了，在中國區(qū)逐步形成了以預(yù)算和業(yè)績評價為主的財務(wù)管理的經(jīng)營控制體系，這個體系的建立成功來源于兩個方面，一個是人力資源的培養(yǎng)，一個是諾基亞管理控制方法與風(fēng)格的落地．成功的地方在于，最終并不僅僅是建成了一個財務(wù)管理控制體系，而是建成了一個‘諾基亞式’的管理控制體系，這一點是最關(guān)鍵的，這個風(fēng)格與管理理念的形成，奠定了日后的諾基亞全球管理指示的被接受和有效落實的基礎(chǔ)，因為所有財務(wù)總監(jiān)都是接受這種管理風(fēng)格、管理思想與管理方式，認(rèn)為只有這樣的做法才是正確與有價值的，這使得管理很到位，執(zhí)行力非常強(qiáng)。

　　接下來引入中國的是資金管理模式。其實，諾基亞的集團(tuán)資金統(tǒng)一管理做法早就明確的，只是在中國區(qū)很難行的通。一方面是因為中國的外匯管制瓶頸問題，另一方面也是諾基亞自己單方面的充分準(zhǔn)備過程；因此也就沒有子公司在意資金管理這件事情，反正公司業(yè)績好，有很多錢，資金管理相對來說輕松多了。

　　但是，諾基亞要貫徹的資金管理是充分發(fā)揮其資金效率的一條路，因此，諾基亞總部在很早的時候就委派人員到中國區(qū)，負(fù)責(zé)建立資金管理體系的工作，這個工作遇到的第一個難題就是子公司沒有人積極響應(yīng)，甚至是極力躲閃和抵觸，每一個子公司都有自己的利益，尤其體現(xiàn)在資金方面，沒有人愿意別人占自己的便宜，更不希望總部的人員來指手劃腳。但是，諾基亞并沒有被這個困難攔住，事實上，它根本就沒有碰到這個困難，為什么呢？

　　因為它根本就沒有在中國區(qū)實行資金集中管理的政策，而是利用了兩年時間在做協(xié)助各個子公司管理資金的助手，他們利用自己的專業(yè)知識和諾基亞的信用，與合作的大銀行談優(yōu)惠條件的貸款，他們與各個子公司談互抵的結(jié)帳方式并起草相關(guān)文件，同時提供結(jié)帳信用擔(dān)保，他們根據(jù)諾基亞國際市場資金情況和企業(yè)的采購周期與銀行談外匯風(fēng)險的屏蔽，并協(xié)助起草相關(guān)文件，所有這些工作都非常專業(yè)和有價值。