他專(zhuān)門(mén)見(jiàn)了傳奇CEO杰克.韋爾奇、郭士納,他研判了德魯克、托夫勒、納什等的趨勢(shì)引導(dǎo),他掃描了《長(zhǎng)尾理論》、《基業(yè)長(zhǎng)青》、《圣經(jīng)》,甚至云計(jì)算……經(jīng)歷了一系列的中外交鋒、新舊激蕩、自我顛覆,中國(guó)第一CEO張瑞敏再次以自己獨(dú)一無(wú)二的格局和思考,直擊中國(guó)企業(yè)家的管理軟肋:如何做適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的管理?信息化時(shí)代如何管理創(chuàng)新?如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新?
今天在這里我想講三點(diǎn):第一個(gè)是怎么樣做適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的管理;第二,在信息化時(shí)代怎樣做管理上的創(chuàng)新;第三,海爾自己在商業(yè)模式創(chuàng)新上的探索。
中國(guó)現(xiàn)在有一個(gè)MBA悖論,一開(kāi)始大家對(duì)MBA非�?駸�,只要有了MBA的學(xué)生、受到MBA的教育企業(yè)管理一定能夠上去。當(dāng)然MBA是非常重要的,當(dāng)然有一個(gè)MBA“退燒”的問(wèn)題,用了之后覺(jué)得不像期望的那么高。主要原因是MBA案例大部分是國(guó)外案例,很少有中國(guó)自己的,中國(guó)沒(méi)有自己的管理模式、管理方式。在改革開(kāi)放前,中國(guó)沒(méi)有自己的管理,改革開(kāi)放后中國(guó)主要是學(xué)習(xí)日本的管理方法,而不是管理模式,比如像豐田這種管理模式。引進(jìn)MBA還有一個(gè)是不是水土相服的問(wèn)題,我自己也感覺(jué)到這確實(shí)是一個(gè)非常大的問(wèn)題。
難題1:怎么樣做適應(yīng)于中國(guó)國(guó)情的管理?
去年11月我去美國(guó)波士頓,和杰克.韋爾奇專(zhuān)門(mén)有一個(gè)會(huì)談,談了很多問(wèn)題,我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是:韋爾奇如何能夠把GE做到世界最大,但是又做到了世界最小。意思是說(shuō)他把公司做到了世界第一,但是公司里每一個(gè)人又能夠充分地發(fā)揮、體現(xiàn)自己的價(jià)值,其實(shí)這是非常不簡(jiǎn)單的。在中國(guó)很難做到這一點(diǎn),我請(qǐng)他談一下他的體會(huì)。他說(shuō)中國(guó)的企業(yè)文化和美國(guó)有非常大的不同,在美國(guó)很多方面可以放權(quán),因?yàn)槊绹?guó)的財(cái)務(wù)制度非常非常完善,完善到了我自己都不了解,里面有非常復(fù)雜、非常詳細(xì)的內(nèi)容,但是可以幫助我把這個(gè)企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。我讓員工更多地創(chuàng)新,因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會(huì)覺(jué)得受到很多的束縛。GE在中國(guó)也有很多企業(yè),在中國(guó)員工很愿意隨意改動(dòng)一些東西,中國(guó)沒(méi)有一些非常完善的制度,這是兩個(gè)國(guó)家在管理上非常大的差異。
其實(shí)我們自己在國(guó)外設(shè)立工廠(chǎng)或者是和國(guó)外公司打交道后,也感覺(jué)到中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的文化和美國(guó)、日本的都有非常大的不同。比如說(shuō)我們?cè)诿绹?guó)南卡羅來(lái)納州設(shè)立了一個(gè)工廠(chǎng),我們的人過(guò)去告訴美國(guó)生產(chǎn)線(xiàn)的工人應(yīng)該怎么去操作,但是過(guò)了幾天,按照美國(guó)的條件可以再改動(dòng)一下,美國(guó)工人就不干了。他說(shuō)你前兩天告訴我那樣干,今天又告訴我這樣干,到底哪個(gè)是對(duì)的。所以不能隨便改。
這就體現(xiàn)了一個(gè)“法”的概念,但是中國(guó)工人的這個(gè)概念并不是很強(qiáng)烈。比如,讓日本人擦5遍桌子,但是中國(guó)人可能今天擦5遍,明天就擦3遍了。我們把日本的一家工廠(chǎng)并過(guò)來(lái),研發(fā)了非常好的產(chǎn)品,在全世界都賣(mài)的非常好,我們就給這個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)特別的一份獎(jiǎng)勵(lì),結(jié)果他們不同意。為什么呢?讓這些人來(lái)干就開(kāi)發(fā)出很好的產(chǎn)品,如果不讓他們干,讓其他的人干也會(huì)開(kāi)發(fā)出很好的產(chǎn)品,這是我們的決定,而不是他們的能力問(wèn)題,不可以給他們單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì),最后把錢(qián)還是平均了。日本人的這種團(tuán)隊(duì)精神也是和中國(guó)不一樣的。
中國(guó)的管理一定要適合中國(guó)自己的國(guó)情,這在國(guó)外可能會(huì)遇到很大的問(wèn)題,但是怎么樣來(lái)做又遇到了一個(gè)問(wèn)題,現(xiàn)在金融危機(jī)來(lái)了,很多企業(yè)感覺(jué)到現(xiàn)在還談什么管理,能過(guò)得去就行了。所以大家抱著能“過(guò)冬”的思想。