這是非常重要的,現(xiàn)在進入到云計算時代之后,沒有人去買服務(wù)器了,肯定只買服務(wù)就行了。就像沒有任何一個單位說我買一個發(fā)電機,自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務(wù)就是一個很大的挑戰(zhàn)了。這個服務(wù)一定要和市場是緊密聯(lián)系在一起的。
難題3:什么商業(yè)模式上的創(chuàng)新王道?
我談?wù)労栕约涸谏虡I(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個商業(yè)模式是什么樣的,現(xiàn)在有很多說法,所謂的商業(yè)模式不管怎么說就是一條,能不能創(chuàng)造客戶價值。如果說你能夠創(chuàng)造客戶價值,能夠體現(xiàn)客戶價值,這個商業(yè)模式就是對的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。
我們自己現(xiàn)在在做的過程中,怎么樣能夠統(tǒng)一一個目標來創(chuàng)造客戶價值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時只有600人,原來是一個瀕臨倒閉的小工廠,現(xiàn)在是一個國際化的企業(yè),發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上,慢慢地就會有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎的納什所說的,每個人都從自己利益最大化出發(fā),最后形成一個博弈?赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益,這一點在我們自己集團中也慢慢形成:部門間相互做一個防火墻,這樣就形成一個非常大的問題。現(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標都集中到創(chuàng)造用戶價值上,怎樣能夠協(xié)同起來。
第一步把各個組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的,是一個中三角,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面,然后是次要領(lǐng)導(dǎo),然后是一級級領(lǐng)導(dǎo)下來,到最下邊一定是員工。但是員工面對的就是客戶?蛻羲从车膯栴}員工要逐級反映上去,領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來,這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個很大的問題是不能夠非常好地直面市場、快速做出決策,F(xiàn)在就把這個三角形倒過來,變成倒三角?蛻粼谧钌厦,然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶,最后一級級下來,最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來的發(fā)號施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源,從發(fā)號施令者變成提供資源者。
集團內(nèi)部的各個部門因為都要面對客戶,所以要打破各部門間的壁壘,我們叫做自主經(jīng)營體,大家共同來達到客戶的價值。
今年4月份我到美國佛羅里達和郭士納(IBM公司前任董事長)談了,他寫了《誰說大象不能跳舞》,就這個問題我們進行了交流,我畫了這張圖,從正三角到倒三角,我們現(xiàn)在是這么做的,你覺得怎么樣?他說我在IBM做頭的時候想這么做,但是我沒有做。他說這個方向肯定是對的、方法肯定是好的,但是當時沒有做的原因是什么呢?主要有兩點:第一,如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個個的經(jīng)營體,經(jīng)營團隊就會產(chǎn)生一些問題,市場上一些新的機會就不會關(guān)注了,只會關(guān)注他對的客戶,這樣會喪失很多新的機會。第二,一線經(jīng)理團隊對著客戶,身后的資源不能及時提供給他,他要回過身來找資源,對客戶的關(guān)注下降了。因為這兩個原因當時在IBM沒有采用這個方法。
我們也考慮到這兩個問題,現(xiàn)在在采取措施解決。一個企業(yè)可能很大,但是再大、再小的企業(yè)就是三張表,損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表,現(xiàn)在我把損益表做到一個團隊,在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個人損益表是要關(guān)注這個企業(yè)在市場上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標,當然企業(yè)新的機會就是他損益表的任務(wù)。