譬如，采用并購(gòu)的手段大規(guī)模擴(kuò)張——萬(wàn)科進(jìn)入長(zhǎng)三角，進(jìn)入渤海灣，都采用的是這種手段。去年3月，萬(wàn)科聯(lián)姻朝開(kāi)，大擺環(huán)渤海棋局；過(guò)去的兩年，萬(wàn)科最終完成了位于長(zhǎng)三角的南都房產(chǎn)公司并購(gòu)，這宗耗資40億的中國(guó)房地產(chǎn)界最大的并購(gòu)案，使萬(wàn)科以最短的時(shí)間向杭州乃至整個(gè)浙江市場(chǎng)領(lǐng)跑者的地位挺進(jìn)。到目前為止，萬(wàn)科已經(jīng)花了近百億，并購(gòu)了十幾家房地產(chǎn)公司，拿到了700多萬(wàn)平方米的土地儲(chǔ)備，為其快速成長(zhǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　萬(wàn)科的融資線條，思路也非常清晰。從原來(lái)制約它束縛它的大股東深發(fā)展，到后來(lái)支持它幫助它的大股東華潤(rùn)，現(xiàn)在的問(wèn)題是，在萬(wàn)科向1000億挺進(jìn)的過(guò)程中，華潤(rùn)能否有效支撐它的發(fā)展？是否需要引進(jìn)或更換新的股東？這個(gè)問(wèn)題既尖銳又很現(xiàn)實(shí)。

　　未來(lái)的萬(wàn)科應(yīng)該是一個(gè)從各個(gè)角度整合資源的萬(wàn)科，是一個(gè)進(jìn)一步研究住宅各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求，并研發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品滿足各種人群需求的萬(wàn)科。譬如整合更多的資金資源，更多的土地儲(chǔ)備者。外包也是資源整合的一種有效手段，譬如建房外包、財(cái)務(wù)外包等，這種外包能使其更加聚焦于核心能力。

　　萬(wàn)科的資源整合能力，在中國(guó)房地產(chǎn)界尚無(wú)匹敵者。但至關(guān)重要的一點(diǎn)是，在這種整合過(guò)程中，萬(wàn)科系的人與非萬(wàn)科系的人的合作問(wèn)題。譬如萬(wàn)科的文化如何跟外部資源的文化兼容——萬(wàn)科有自己強(qiáng)勢(shì)的文化，但在合作伙伴那里，這種強(qiáng)勢(shì)文化是否能夠輸送出去，并被合作方接受和采納？既便是采用并購(gòu)的手段，一個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)地并購(gòu)，萬(wàn)科是否真有改造被并購(gòu)方，并用萬(wàn)科的文化來(lái)感召對(duì)方的能力？在企業(yè)界，眾多由買賣和合同關(guān)系構(gòu)成的資源整合，最終能否共贏，在很大程度上就取決于文化是否能有效銜接。

　　向誰(shuí)對(duì)標(biāo)？

　　在未來(lái)的發(fā)展歷程中，萬(wàn)科應(yīng)該博采各家之長(zhǎng)，向同行業(yè)和跨行業(yè)的全球優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)。萬(wàn)科雖然在學(xué)習(xí)“美國(guó)模式”，但是與PulteHomes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton這樣的優(yōu)秀美國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)相比，萬(wàn)科在精細(xì)化、專業(yè)化方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在1993年，PulteHomes公司就建立了客戶滿意度監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，系統(tǒng)化地調(diào)查每一位購(gòu)房客戶，詢問(wèn)他們整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)過(guò)程：購(gòu)買住房、辦理貸款、建筑過(guò)程及日常服務(wù)，并及時(shí)對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行反應(yīng)，尋找到問(wèn)題的根源。目前，這個(gè)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)拓展到了短期、長(zhǎng)期滿意度的檢測(cè)。因此，在同行業(yè)，萬(wàn)科應(yīng)該與PulteHomes公司對(duì)標(biāo)，認(rèn)真學(xué)習(xí)這家公司的專業(yè)化發(fā)展思路，更加深入地分析細(xì)分市場(chǎng)的需求，更加專業(yè)化地去滿足這種需求。

　　跨行業(yè)來(lái)說(shuō)，萬(wàn)科應(yīng)該向耐克、豐田、本田等優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)。比如學(xué)習(xí)耐克如何打造品牌，如何整合產(chǎn)業(yè)鏈等各種資源。學(xué)習(xí)豐田的精益制造，以及更加關(guān)注客戶需求，關(guān)注自己的產(chǎn)品線，更多地關(guān)注客戶和市場(chǎng)需求，而非關(guān)注自己的產(chǎn)品。真正從“有好產(chǎn)品就有好需求”，轉(zhuǎn)向“發(fā)現(xiàn)好需求，再提供好產(chǎn)品”。我們相信，做好了“加減乘除”，萬(wàn)科的千億目標(biāo)就只是時(shí)間問(wèn)題了。

　　附文

　　“香港模式”和“美國(guó)模式”

　　這是目前國(guó)際上具有代表性的兩種房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)模式：一種是以市場(chǎng)化資本運(yùn)作為主、注重專業(yè)化細(xì)分和協(xié)作的“美國(guó)模式”；另一種是從融資、買地、建造，到賣房、管理都以開(kāi)發(fā)企業(yè)為中心的“香港模式”。萬(wàn)科是目前中國(guó)惟一一家拷貝“美國(guó)模式”進(jìn)行操作的房地產(chǎn)企業(yè)。