根據(jù)兩位教授的研究，實(shí)施工作雕塑最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是識(shí)別員工的深層志趣。為更系統(tǒng)地識(shí)別深層志趣，最好將工作雕塑納入到正常的績(jī)效評(píng)估當(dāng)中，直接主管通過(guò)與下屬的績(jī)效面談來(lái)發(fā)現(xiàn)并挖掘下屬的志趣，在確定下屬的深層志趣后，為其度身定制職業(yè)發(fā)展道路，合理分配工作。

　　適合的才是最好的最佳雇主在吸引員工時(shí)，并不是瞄準(zhǔn)最貴的、能力最全面的員工，而是盡量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發(fā)展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼麗嘉酒店在招聘員工時(shí)，使用一個(gè)叫作優(yōu)質(zhì)選拔程序（qualityselectionprocess）的工具，衡量每一位應(yīng)聘者的價(jià)值觀和態(tài)度是否符合公司的文化。如果應(yīng)聘者的得分不在公司的標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，即使教育背景或工作履歷再好，也不會(huì)被聘用。

　　另外，諾和諾德（中國(guó)）公司在新員工入職后，對(duì)新員工的各個(gè)方面--尤其是價(jià)值觀方面--進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的考試，如果成績(jī)不能符合公司的要求，公司仍然不會(huì)錄用。

　　基于公司價(jià)值觀和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了以后流動(dòng)的概率。

　　降低流失后的損失在強(qiáng)大的市場(chǎng)吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的范圍之內(nèi)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)適應(yīng)核心員工流失所帶來(lái)的影響，并盡可能減少流失所帶來(lái)的損失。

　　實(shí)施外包，避免留人問(wèn)題。如摩根公司（J.P.Morgan）與幾家信息技術(shù)公司合作建立了頂峰聯(lián)盟（PiannacleAlliance），并將自己的信息技術(shù)工作外包給頂峰聯(lián)盟，不但有效提高了公司信息技術(shù)的效率，而且也不用再為挽留流動(dòng)性極高的IT人士而大費(fèi)腦筋。

　　工作簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化。韓國(guó)三星集團(tuán)研發(fā)部門的員工最初因技術(shù)的全面性成為同行業(yè)獵取的對(duì)象，造成大量的工程師流失。為此三星按照研發(fā)流程對(duì)工作進(jìn)行了簡(jiǎn)單化和標(biāo)準(zhǔn)化的處理，降低了流程對(duì)于某個(gè)員工的依賴程度，形成了員工對(duì)于流程的依賴。一方面，使以前掌握全面知識(shí)的員工只掌握某一模塊的技術(shù)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大降低；另一方面，即使員工離職，公司也可以在很短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行人員補(bǔ)充，進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后即可進(jìn)入角色。
　　
　　招聘而非挽留。越是擔(dān)心失去的東西，往往越容易失去。對(duì)于極力挽留的員工同樣會(huì)選擇離開(kāi)，因此，不要過(guò)分注重核心員工流失所帶來(lái)的影響。有效的人員儲(chǔ)備和快速招聘能力可以在很短的時(shí)間內(nèi)使人力得到補(bǔ)充。如在愛(ài)爾蘭，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，因?yàn)橛泻芏啻髮W(xué)源源不斷的為電子企業(yè)培養(yǎng)合格的工程師。通過(guò)招聘工程師，這些公司不但可以獲得最新的技術(shù)，而且相對(duì)于老員工來(lái)講，對(duì)于新員工只需支付較低的工資。