根據(jù)動機理論，人們對于某件事情的動機越強，其努力的程度和達(dá)成的可能性就越大。特別是對于越來越多的知識型員工，動機理論更為適用。因此，在針對核心員工制定人力資源策略時，也必須弄清楚核心員工顯性和潛在的動機與需求。

　　根據(jù)翰威特咨詢公司“中國最佳雇主”調(diào)研小組在2003年對18,714份員工調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，驅(qū)動不同年齡、不同工作類型、不同服務(wù)年限員工敬業(yè)度的顯性因素有：職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等。截至目前，國內(nèi)外所有的研究都表明，員工所關(guān)注的因素均未脫離赫茨伯格激勵－保健的雙因素理論。但有充分的證據(jù)顯示，即使在上述幾個方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心員工的流失都很難避免。

　　哈佛商學(xué)院的心理學(xué)家蒂莫西·布爾特（TimothyBulter）和詹姆斯·沃爾德盧普（JamesWaldroop）經(jīng)過長達(dá)12年的研究，提出了深層志趣（deeplyembeddedlifeinterests，指人們長期擁有的由情感驅(qū)動著的各種激情，他們與人們的性格交織在一起，密不可分。）的概念，總結(jié)出了與員工流動密切相關(guān)的8大深層志趣，分別是：技術(shù)應(yīng)用、數(shù)量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導(dǎo)、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語言和觀念來影響別人。同時，兩人通過大量的實證數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，對于知識型員工，深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉(zhuǎn)化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免人們辭職。

　　在上述顯性因素得到滿足后，只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時，員工的流失率才會真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。2005年中央電視臺推出的“最佳雇主”評選活動的一個核心理念就是“快樂工作”，在眾多的“快樂因子”中，深層志趣這一潛在需要就是驅(qū)動員工快樂的核心源泉。

　　留住核心員工

　　急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態(tài)，這一點從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現(xiàn)無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動的是市場，而不是企業(yè)。企業(yè)可以消除影響員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力。企業(yè)所能做的就是有效降低核心員工的流失率。

　　持續(xù)完善公司的人力資源系統(tǒng)完善的人力資源系統(tǒng)對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等方面，企業(yè)必須踏踏實實地做好。組織環(huán)境的快速變化，要求組織戰(zhàn)略也要適當(dāng)做出調(diào)整，人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配是人力資源系統(tǒng)持續(xù)完善的基準(zhǔn)。

　　工作雕塑，滿足深層志趣完善的人力資源系統(tǒng)只提供了降低員工流動的必要條件。在“挖人”與“反挖”的博弈中，各方的招數(shù)層出不窮，就連曾被奉為"金手銬"（期權(quán)或其他滯后報酬）的留人方式也被“黃金問候”（goldenhellos，以簽約獎金來買斷金手銬）輕松化解。針對留人難的現(xiàn)狀，蒂莫西·布爾特和詹姆斯·沃爾德盧普兩位教授在深層志趣的基礎(chǔ)上提出了工作雕塑的概念，通過識別核心員工的深層志趣，為其量身塑造職業(yè)發(fā)展道路。由于深層志趣的模糊性，工作雕塑給管理者帶來了極高的挑戰(zhàn)性，用兩位教授的話就是要求管理者同時扮演偵探和心理學(xué)家的角色。