日前參加一個(gè)討論國(guó)美事件的閉門會(huì)議，國(guó)內(nèi)幾位追蹤國(guó)美事件的專家坐在一起，討論這個(gè)中國(guó)民企發(fā)展中的里程碑事件。主流觀點(diǎn)是：創(chuàng)始股東、后期股東、職業(yè)經(jīng)理人的定位、責(zé)任、作用、關(guān)系是什么？是各司其職，各得其所，各盡其責(zé)。是合作，是相互依存，也是各自獨(dú)立，不能互相代替，也不可能代替的關(guān)系，也是合理、合情、合法的雇傭關(guān)系，誰(shuí)都不應(yīng)有越位的想法。

　　當(dāng)然也有不同的觀點(diǎn)。有人認(rèn)為，黃光裕今天在監(jiān)獄里，再清楚不過(guò)地表明他是弱智。我則認(rèn)為，能把一個(gè)企業(yè)做得那么大，一定是有智慧的。國(guó)美上市時(shí)，370家門店和商標(biāo)都留在了外邊，這就極具智慧。體制環(huán)境的誘惑讓人摔一些跟頭不可怕，怕的是摔了半天還不知是怎么回事。從國(guó)美的事態(tài)發(fā)展看，這個(gè)大跟頭把黃光裕也給摔明白了。

　　對(duì)國(guó)美危機(jī)的認(rèn)識(shí)，我們這些局外人，自以為站在高點(diǎn)上，可觀察的視野還沒(méi)有黃光裕闊，判斷的力度還沒(méi)有黃光裕深。黃光裕處在這個(gè)事件漩渦的中心，他的痛徹心扉的思考跟覺(jué)察，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于我們這種皮毛式的外在的觀察。我的一個(gè)證據(jù)就是他寫的那封信：“我的道歉與感謝”。那顯示出他對(duì)國(guó)美事件發(fā)展到今天的看法，不糾結(jié)于股權(quán)、經(jīng)理人，他反思的第一個(gè)點(diǎn)是對(duì)不起這個(gè)團(tuán)隊(duì)、國(guó)美的員工，沒(méi)有讓他們?cè)陔S著國(guó)美超高速成長(zhǎng)的同時(shí)，從物質(zhì)和精神兩個(gè)層面獲得大豐收。他反思的第二個(gè)點(diǎn)，是對(duì)供應(yīng)商，感覺(jué)以前過(guò)多擠壓了供應(yīng)商的利益。這個(gè)反思是良心的回歸，是他的反思所達(dá)到的深度。

　　國(guó)美事件是個(gè)復(fù)雜現(xiàn)象，需要從一個(gè)縱橫軸的坐標(biāo)才看得清楚。

　　坐標(biāo)的橫軸是現(xiàn)在的流程、體制、股東、董事會(huì)等建構(gòu)，這些技術(shù)性的硬指標(biāo)。從橫坐標(biāo)來(lái)講，我們有過(guò)去的企業(yè)形式，有的上市了。而滬深市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)公司治理法律還有所不同。中國(guó)的《公司法》高度維護(hù)股東權(quán)力。中國(guó)內(nèi)地公司，不管是上市公司還是非上市公司，它的董事在某種程度上是真正的股東代理人。在我國(guó)香港地區(qū)，有可能股東和董事會(huì)沒(méi)有太直接的關(guān)系，這可能是我們的下一步走向。從過(guò)去的混沌產(chǎn)權(quán)，到今天的中國(guó)引進(jìn)現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的上市公司，再到與股東關(guān)系不大的公眾公司，這是橫坐標(biāo)。

　　縱坐標(biāo)，你的天性、你現(xiàn)在所呈現(xiàn)的東西，還有你的未來(lái)。當(dāng)縱橫坐標(biāo)相交的時(shí)候，那個(gè)當(dāng)下、那個(gè)現(xiàn)場(chǎng)、那個(gè)原點(diǎn)是我們來(lái)透視國(guó)美事件的一個(gè)基本視角。從縱橫坐標(biāo)這個(gè)原點(diǎn)來(lái)透視國(guó)美事件，黃光裕的反思，就顯示出他對(duì)這個(gè)問(wèn)題認(rèn)識(shí)的深度，已超過(guò)了好多局外人。

　　國(guó)美事件給我們的第一印象，有可能是股權(quán)，是經(jīng)理人跟大股東的沖突。在武術(shù)對(duì)打中，一拳來(lái)了，如果緊盯著這一拳你就死定了，一定要放過(guò)這一拳看后面是什么。國(guó)美這一拳的后面，是公司到底以什么樣的方式帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)往前走，以什么方式治理、管理、掌控公司。

　　跳出事件本身看事件，或許更清晰。大韓航空上世紀(jì)90年代不斷有飛機(jī)失事，事故率是當(dāng)時(shí)全球民航的17倍。當(dāng)時(shí)韓國(guó)組織了很多專家到那里去研究，到底是因?yàn)槭裁闯隽耸鹿�。令人想象不到的是，最核心的原因不是技術(shù)、流程、制度，而是一種韓國(guó)的文化：機(jī)長(zhǎng)就是權(quán)威，是副駕駛的主人。即便副駕駛看到了危險(xiǎn)，機(jī)長(zhǎng)只要不允許他說(shuō)，他就不能說(shuō)，副駕駛不能顯得比機(jī)長(zhǎng)還有判斷力。
　
　　還有美國(guó)宇航局NASA，哈勃望遠(yuǎn)鏡花了幾年的工夫投了17億美元最后都廢了。